“很多人说‘创二代’在走‘去武汉化’的道路。‘去武汉化’也没错，是比较实际可行的一种策略，是个阶段性的事情。但不管怎么做，不管搬到哪里，有一点是无法改变的，那就是
汉派服装商会蜗居在汉口发展大厦里面，门脸不易辨识，十几平米的办公空间内，四个行政人员静静地整理文件。这家商会拥有二百多家企业会员。新年伊始，商会秘书长李群宝有一个小小的举动，就是把商会名称前面的“汉派”二字去掉。
李群宝这么做的理由是：“汉派
汉派服装一度与京、粤、沪三大流派齐名，因“线条大气、色彩艳丽”而风行全国。从汉正街摸爬滚打出来的武汉服装业“创一代”都以汉派为骄傲。1995年，太和、佐尔美、红人等汉派服装企业组团参加了CHIC(中国国际服装服饰博览会)，在此之前，还没有地方品牌组团参展的先例。而到了2010年，武汉只有猫人一家出现在这个舞台上。
如今汉派“创一代”大多退居幕后，“创二代”开始集体接班—他们大多从海外留学归来，脑子里都是先进的企业经营理念;但收拾摆在面前的摊子，空有理论无济于事。在武汉服装商会的组织下，他们于2009年11月在江汉经济开发区内举行了一场关于“接班”的交流会。
在这次交流会上，“创二代”们达成了一个共识：向国内外大牌服装看齐，完成从“批发工厂”到精品店的转型。不少意气风发的年轻老板认为，要实现转型，就必须先撕下“汉派”这个灰暗过时的标签。
换个环境
李潇，博美佳商贸有限公司总经理
现在中国服装业的真正中心是在南方，而武汉的服装业这两年一直在走下坡路。所以我们很快要迁到深圳去了，那里才是女装的中心，不管从资讯还是市场地位来说，都是如此。但我们的生产还是会保留在武汉，只是把营运和设计迁移过去。
可以这样说，深圳前10名的服装公司一年的产值超过武汉1600家企业一年的产值。从服装行业来说，武汉现在完全不值得一提。更重要的问题是在市场上，汉派女装等同于批发货，是廉价的代名词。消费者不来买单，商场也看不上，举步维艰。
这的确不像以前了，90年代的时候，汉派服装曾经辉煌过，但是第一代的老板赚到钱后，都转行去其他产业了—武汉几个服装大厂，基本上都在做地产，比如说太行。服装业没落了，政府也没有给予相应的扶持政策。而且武汉的第一代服装人现在年纪也大了，已经不再适应新的市场格局了。年龄结构决定了知识结构，知识结构决定了意识，当然我说的是在服装行业里。
现在，武汉的服装99%都集中在低端的批发市场。汉正街也在衰落，还有全国各地的服装档口。在小商品市场上，武汉也被义乌甩下了很多;在整个服装产业上，被深圳、北京、浙江甩下更远。我觉得，不管第一代还是第二代，都要学会坚持，把重心放在服装生意上，专注、专心、专一，才能做好品牌。
我1980年出生，后来在新西兰读的企业管理学硕士。跟和我一起留学回来的这代人一样，我们希望做实业，而不是去做投机行业，比如地产，这个行业短期牟利可以，长期做还是有风险的—目前国内的地产业就是投机。如果搞地产，得有很深厚的政府关系，而在中国，这种核心产业管制得很严。
目前我要做的，就是执行好迁往深圳的计划。地址已经选好了。公司结构没有大的变化，只是换环境、换身份。很多代理商和商场都不认识武汉的品牌，在深圳公司的招商难度就会比武汉低很多。
当然，要接班有一个过程。我这个人，说得好听叫做“强势”，说得不好听，叫做“拧”。我觉得对的事情肯定会坚持，哪怕跟父母翻脸。我是金牛座，有温和的一面，也有强势的一面。
当然，市场定位也很重要。只要是做服装这一行的，都会经常在市场上看。就拿你说的江南布衣来说，它是浙江的牌子，成功的原因就在于定位精准，迎合都市年轻男人对时尚和休闲的双重需求，现在国内市场上没几个像这样的牌子。
博美佳现在的主打产品是高档女装，针对35—50岁的知性女性，这些女性对品牌的忠诚度很高，同时眼光很挑。现在国外大牌女装还没有大规模地进军中国市场。而做得好的，都是自营，因为靠代理商不靠谱。
现在我们谈不上优势，只能说是跟紧队伍，不掉队。未来可能的优势是多方面的，但不一定是价格，设计、营销、企划都很重要。我们联合了香港、意大利的时尚咨询机构，不断摸索，边做边学。
建立体系
陈飞，合荣服饰总经理
我是上海人，小时候在山西长大，因为父母是知青，当时在晋城兵工厂工作。我在上海读的初中、高中，考入上海外国语大学学习德语，毕业之后在德国萨尔州学习企业管理。五年制，我三年半就学完了，毕业成绩也非常不错。我和太太就是在德国认识的，就在快毕业的时候，她来到我的隔壁宿舍。一开始，我并不知道她家是在武汉做服装生意。
毕业之后我没有回国，想看看德国人是怎么做企业的，就进了巴斯夫—世界上最大的化工企业之一，他们有一个未来领导人培训机构，我是惟一的外国人。在德国巴斯夫做了两年全球市场经理后，我转到上海巴斯夫做产品经理，搞了一年半的德国工厂的搬迁项目。后来我和太太要结婚了，我才辞职，和她一起来到武汉。
服装对我来说是一个崭新的行业。刚入门的前两年，我一直在跟人学习，接触方方面面，现在算是有了一些了解。我刚回来比较德国化—你知道，德国企业要求比较高，制度分明;到武汉之后，我发现了另外的情况，这里人收入不是特别高，不能过多要求别人怎么做，制度化要和人性化管理结合起来。我在武汉生活已经有五六年，几乎天天都在公司，每月放假两三天陪双胞胎孩子玩，因为在武汉的朋友不多，基本上都是太太以前的同学。
合荣服饰是我的岳父赵合荣一手创办的，他1992年在汉正街开店、办厂，到现在那里还有我们的门面。“合荣”这个品牌，我们现在不做了，只是公司名。旗下有爱思德尼和史莱登两个品牌，都是女装。棉服和羽绒服是我们的主打产品，定位是35岁左右的中高收入的成熟、知性女性，商务加休闲的路线。特别是棉服，我们在国内比较领先，每件平均价位在800—900元，带毛领的达到1500元。
我们以前做低端产品，搞批发，现在的状态是在批发和代理之间，在国内有30个商场，二十多个省级代理。我们在批发市场是高端的，但零售市场就不同了。博美佳的产品比我们贵一倍，就是因为面向零售市场。其实大家做的东西品质差不多，只是渠道不同。我们正在朝他们的方向发展。
李潇是我的好朋友，他公司搬到深圳我知道。将来我们也会把公司搬到更时尚的地方去，但做事情要稳，我先观察李潇发展怎么样。我是上海人，如果要搬，也是会到上海去，可能要三四年后吧。现在还是参加展会，调整渠道发展自己。
其实跟浙江、广东一些服装公司比，我们的衣服做工比较好，包括对版型、车工等要求，这是在批发层面，而不是零售。他们大多是系列化、品牌化的包装，在成本差不多的情况下价格要高很多。但汉派服装优势不在价格，也不在地理—现在物流成本微乎其微。
我们一年出五十多种棉服，核心竞争力是在这个地方。羽绒服是我们第二个发展的产品，驼绒内胆来自内蒙古等地。在汉正街做这个品牌，我们不是第一就是第二。但汉正街是原始批发，利润只有5—6元，在这个情况下不能再做了。
我现在的主要工作是销售和企业管理，生产我不管，跟我同一代的也都不会管，跟工人打交道需要耐心，只是在公司庆典上交流一些，工作层面上接触很少。设计总监是我太太，她经常去意大利、法国等地带回一些样板。我们参照国际大牌的流行趋势，建立自己的风格。我们做东西很认真，整年都在设计冬装，设计三百多款，然后百里挑一。我们推广了一些成功款式，就在陈列手册中。在武汉，棉服还没有人能跟我们竞争。
和上代人相比，我们学习多一点，要求高一点，心也大一点，不满足于做批发。现在公司里有四百多人，卖场还有两百多人，这个人数还会扩大—这两年我们综合发展，慢慢转型，开了很多商场，从货品组合到营销方式都不同。2011年，我们还要开专卖店，逐步向外拓展。
我希望先把现有品牌做起来，占领终端渠道。渠道为王，这一点上，李潇做得很好，他们做商场，一线城市的二线商场，比如北京的新世界百货，而我们还停留在二三线城市。我们明年参加北京博览会，改善渠道。汉派服装中批发走出来的企业参展的不多，但我们还是愿意投入的，这样会大大提高客户认知度。
虽然也与意大利等设计机构合作，但我们没有刻意强调我们不是武汉的牌子，尽管目前市场上有点排斥。最重要的是做出自己的特色，而不是抄袭别人的产品。现在可以说，我们引领武汉棉服时尚，东西一出来，就有十几家跟着模仿。
当然在发展思路上，可以借鉴的品牌很多，比如ZARA，做的是快速、时尚消费。这种东西是只能感受无法模仿的。服装商会经常带着我们去南京、上海等地学习、参观，有时还会组织一些活动，就在不久前，商会就把年轻一代接班人召集到我们的办公室讨论如何接班的事情。
我下一步的主要工作就是考察终端客户，为将来建立专卖体系铺路。做服装，老板怎么想很重要。上一代人忙着赚钱，没有把产品体系化，这就要我们这代人来完成，什么样的客户给什么样的菜，提供套餐服务。
有句话叫做：“三流的企业做产品，二流的企业做价格，一流的企业做体系。”我们先把产品做好，控制成本，提高价格竞争力，再升级品牌，储备资金，建立自己的体系。我觉得这个体系应该是独一无二的，一环套一环，跟设计、营销、销售等环节都挂钩，体系健全才能长远发展。
先做品牌
江峰，芭瑞维莎国际时装有限公司总经理
汉派服装有过很辉煌的时候。上世纪90年代，以太和为首的汉派服装率先走品牌路线。1997年太和服装请瞿颖在中央电视台做代言，一下子就火了，家家户户都知道了这个牌子。但没过几年，无序竞争就把汉派服装的格局搅乱了。由于服装行业门槛比较低，一时间五花八门什么公司都有，低价竞争，互相模仿，汉派服装开始成为“仿版”的代名词，而我们想通过新的思路打破这种观念。
很多人拿“汉派服装”和“杭派服装”做比较。我觉得杭州服装行业内外部环境都比我们好。外部环境是政府的扶持—2000年，杭州市政府明确提出要打几张名片，其中一张就是杭派服装，他们为服装企业圈定了工业园;从内部来看，杭州服装公司本身有品牌意识，没有低层面的竞争，相对有序一些。而这两点正是汉派服装如今衰落的重要原因。
市场在变，汉派服装的风格也在变。90年代，汉派女装主要覆盖长江乃至黄河以北的市场，太和等品牌的服装给人的感觉很职业化;现在我们南北市场都有，在跨界潮流的影响下，职业的有点偏休闲，休闲的偏运动。可以说，武汉服装逐渐和潮流接轨，但目前基本都在全国二三类市场，就连本地大商场也很难见到。
现在汉派“创二代”接了班。服装商会把我和博美佳的李潇、合荣服饰的陈飞三个人作为代表。其实我们之间有区别：他们俩是海归派，我不是;他们接手的是岳父的公司，我现在独立经营;他们两个都是“武汉姑爷”，我是本地人。但有一点我们相同，小夫妻都参与公司运作，男主外，负责营销管理，女主内，做设计工作。三个人中，我年龄相对大一些，但芭瑞维莎在汉派服装里面偏年轻化，定位人群在28岁以下—汉派服装很少做少女装，群体定位一般不低于25岁。李潇走在最前面，他们公司一直以零售为主。我和陈飞还在批发、代理的层面。但陈飞的公司专业性更强，主力方向在冬季棉服，在全国都很有名气了。我们不是针对哪一季的需求设计产品，相对均衡一点。
我真正接触服装行业是在1998年，那时还在跟太太谈恋爱，她当时一边读书一边在家族企业锻炼，我当时对她家生意接触很浅，只知道是做服装的企业。2001年我们结婚之后，父母希望我们闯一下，我们就在上海注册了芭瑞维莎—纯粹的上海公司，设计、生产、销售都在上海，除了我们是武汉人之外，跟武汉没有一点关系。当时我们只做零售，在上海的八百半、第一商场等都有点。
我太太是学设计出身，很想做出有设计风格的东西。上海市场认可我们的产品定位和风格，我们很骄傲。但问题在于风格和现实有距离，很难在这个领域继续做下去。我们在商业运作上没有任何经验，只凭初生牛犊不怕虎的感觉去做，很难融入那个圈子。2003年下半年我们回到武汉，有一个意外的收获：儿子出生了。家庭的责任不可能允许我们再出去闯，就在武汉扎下根来。但想起那段经历，还觉得是宝贵的财富。
很多人说“创二代”在走“去武汉化”的道路。我觉得“去武汉化”也没错，是比较实际可行的一种策略，是个阶段性的事情。从目前汉派服装所处的环境来看，要发展就要先获得市场的认可，但现在就连武汉广场都没有汉派服装的一席之地，这并不是外界所说的“业绩”问题，而仅仅因为你是武汉的品牌——武商集团以及政府，都没有扶植本地企业的意识。当然，企业自身也不争气，大部分都处于低层面的竞争。现在李潇把运营总部搬到深圳，就有这样的原因，他们连公司名字和品牌名字都改掉了。但不管怎么做，不管搬到哪里，有一点是无法改变的，那就是汉派基因。
上次在“创二代”的交流会上，赵合荣先生有句话讲得很好：不要说人家不认可你，你要先让人家知道你，了解你。消费者认可之后，再知道你是武汉的就没什么关系了。深圳有个品牌叫淑女屋，老板就是武汉人，他的公司生产、加工等都在深圳，如今在武汉也有基地。再举个例子，美特斯邦威的协作工厂那么多，但你会觉得这个牌子很差吗?
中国是全球第一大服装市场，汉派服装机会很大。温州女装也就经过两三年就发展起来，武汉也可以做出那样的品牌。其实，任何一个做服装的企业都有一个ZARA情节，这个西班牙的品牌，武汉新开的广场就有。很多武汉服装人的理想就是做到这个品牌的地步。
现在，汉派服装处在第二个阶段，就是从职业装逐渐与时尚接轨，实现市场细分。现在信息很发达，汉派服装已经有比较时尚的类型了，当然这种时尚是建立在定位人群的时尚，跟少女装是没有可比性的。不久的将来，整个集群发展起来，汉派会有个性化的发展。大部分新生代都在朝这个方向努力。目前，汉派服装在全国排名第六，并不靠后，只是创新能力有待提高，竞争秩序有待理顺。
我们这代人是幸运的，有上代人奠定的基础，但也面临着汉派服装没有品牌的问题。要解决这个问题，首先要有目标，知道要到哪里去，有个5—10年的规划。
我未来的目标就是做全国知名的品牌化的企业。要达到这个目标，目前在什么阶段要搞清楚。芭瑞维莎现在处于上游品牌和下游刚起步的公司之间的夹层，已经避开生存问题，但如果没有迅速发展，就会很快被后来者追上。上压下冲，也是大多数正在发展中的汉派服装公司的困境。雄心壮志的话，我不想多说，没有意义，还是踏踏实实做好事情，把工作分解到每年、每季、每天乃至每个小时。
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