主持人：本报记者周舟
特邀嘉宾：哎呀呀董事长叶国富
哎呀呀——一个响亮的女孩饰品连锁品牌、中国饰品连锁领导者。哎呀呀创办于2005年，如今已是中国规模最大的饰品连锁企业，旗下拥有三千多家连锁店，年销售额数十亿元。应采儿、李湘、阿SA等明星曾先后代言过该品牌。之后，哎呀呀历时数月的调研，以上千万的天价敲定了S.H.E及林宥嘉作为新的品牌代言人，创下该行业代言的历史记录。
没有梦想，也就没有激情;没有激情，也就没有紧迫感;没有紧迫感，也就没有企业发展的加速度，也就没有中国时尚饰品领先品牌的尊严。我相信任何一个长盛不衰的企业都一定拥有一批充满梦想与激情的人。
——哎呀呀董事长叶国富
周舟：在过去的7年里，你把最不起眼的小
叶国富：我说出来大家可能不相信，我选择“时尚饰品”这个品类并不是刻意为之，而是误打误撞的结果。在我创业初期，我看到十元店商品物美价廉，很受年轻女孩欢迎，销售场面特别火爆。我想人气旺，就一定能赚钱，就这样一脚跨进了饰品行业。
但是，问题也接踵而来，
然而，品牌之路并不是一帆风顺的，高额投入很快让我陷入资金困境。一次我去超市购物，意识到超市虽然零售价很低，但它产品丰富，种类多，薄利多销。我从中受到启发，认识到零售连锁行业成功的诀窍在于规模，只有采取大规模的加盟，才能快速占领市场，让竞争对手措手不及;也只有规模化，才能降低大量的管理、导购及培训成本。于是，我就这样开始在规模上进行突破，实行连锁加盟的经营模式，并最终凭借专注与坚持带领哎呀呀这个团队走到了今天。
周舟：2007年哎呀呀的店铺数量还不到1000家，但到2010年年底这一数字变成了3000家，零售总额从2007年的5.6亿元上升为2010年的12亿元。在中国饰品行业，没有哪一个品牌能像哎呀呀一样有如此快的发展速度。你是怎样做到得?能否和服装行业人士分享你的成功经验?
叶国富：事实上，哎呀呀的成功正是向优衣库、GAP、H&M和ZARA借鉴的经验。它们依靠“快时尚”商业模式，与传统的经典奢侈品牌对立区隔，使品牌在赛车道上极速狂飙。
哎呀呀的成功同样归功于快时尚商业模式。但是，我们针对饰品行业的特性，将“快时尚”进行转换，定义为平价、紧跟时尚潮流和产品更新快三方面的含义。哎呀呀率先洞察到年轻女性的独特消费心理———现在的时尚女孩不再满足于只追求昂贵的经典老三样，金耳环、金戒指、金项链。时尚多变且快速更新的平价饰品才是她们真正所需要的。于是，哎呀呀投入重金打通这条快时尚产业链，严格把关买手采购、研发、生产、订单处理、配送、零售六大环节，使快时尚循环模式从开始到落地仅需七天。
在“快时尚”商业模式中，最关键是落地执行。就像一些国际服装品牌巨头明知
周舟：进入下一个十年，更激烈的商业肉搏在所难免。在大多数城市最繁华的街道上，好的店铺已成为稀缺资源，这可能直接影响哎呀呀的战略推进。你一直坚持在租金昂贵的步行街开店，如今这3000家店单店业绩如何?开店的赢利模式是什么?
叶国富：全国的年轻女孩听说过哎呀呀，遍布全国的店铺是我们最好的广告。我之所以将哎呀呀旗舰店选在寸土寸金的步行街，并不是一时冲动，而是因为步行街不仅是一个产生巨大销售额的地方，并且还能带来强大的品牌效应。如果花1000万元在电视做广告还不如花1000万元在广州北京路开一家旗舰店。北京路步行街每年有上千万的人流，相当一部分是我们的目标顾客，如果店铺能赢利，相当于我不花一分钱就打了广告，更何况广州北京路上的哎呀呀店是赢利的。{page_break}
2010年，哎呀呀加盟店数量已经达到3000家，年零售总额超过12亿元。正如哎呀呀在湖南卫视、江苏卫视和华娱卫视高达数千万的广告投放中宣称的一样，“哎呀呀，中国饰品连锁领导者，全国3000家店，每周上新货。”哎呀呀之所以能取得这个业绩，是因为它层出不穷的新货牢牢抓住了年轻女孩的心，产品每周更新换代一次，琳琅满目的新品让她们如同置身一家截然不同的店铺，吸引时尚潮流女孩频繁消费。
在哎呀呀的加盟商中，已经诞生了很多年轻的千万富翁，我希望以后有更多的人因为选择加盟哎呀呀而获益。
周舟:最近，哎呀呀率先提出“后营销时代”这一前卫营销概念，请具体谈谈其核心架构，在品牌运营和市场营销方面将起到怎样的助推作用?
叶国富：这个举例说明会更清楚，我个人认为麦当劳就是“后营销”的成功典范。麦当劳对两到三岁的孩子就开始灌输品牌文化，尽管没有两到三岁的孩子们去吃麦当劳。这正是麦当劳品牌策略的高明之处，它把目标定在更小的孩子们身上，在两到三岁的孩子的快乐记忆中打上品牌“烙印”，从而培养孩子们“一生的习惯”。
哎呀呀在此基础上提出“后营销时代”这个概念，指的是品牌的教育和建设，要从00后抓起。哎呀呀深信，90后及00后才是未来的主力消费群，企业的品牌传播也应从儿童时期进行宣导，这样更容易对品牌形成依赖感，养成一生的消费习惯。如果一个品牌，能准确地从娃娃抓起的话，不仅成本低，而且效果相当持久。在后营销时代如何成功破局，取决于一个品牌沟通时机的预见和抢夺。
周舟：渠道跨界为消费者提供了另一种选择，也为企业创造了新的增长机会。据悉，你在积极谋划第二品牌，此举被视为哎呀呀重塑快增长模式的预兆。业界猜想哎呀呀极有可能突破店铺模式，而成为一个横跨服饰、鞋帽等多个产业的商品提供商。你将如何利用哎呀呀品牌的影响力实现自己的第二个品牌梦想?
叶国富：在大多数城市最繁华的街道上，好的店铺已成为稀缺资源，这可能直接影响哎呀呀的战略推进，单纯的扩张并不是我对快增长的全部定义。哎呀呀需要在战略上进行突围，从而让市场的边界无限延展。
其实，早在2010年，哎呀呀就与全球零售巨头沃尔玛达成战略合作，入驻沃尔玛这一大型零售渠道。在零售业，类似的跨界随处可见，比如星巴克出品的Via速溶咖啡就在商场、超市、餐厅售卖，占其营业收入的7%，并有持续增长的趋势。同时，哎呀呀的电子商务平台也在积极建立中，在不久的将来就可投入使用。无论是线下的终端渠道，还是线上的网络平台，哎呀呀对渠道建设都不遗余力。
至于哎呀呀的品牌影响力，未必有你我想象得那么大。哎呀呀已经形成“平价饰品”的品牌认知。在现有基础上，第二品牌很难突破，如经营不当，反而对哎呀呀母品牌产生不利影响。相比之下，3000家终端店才是哎呀呀最大的资源。如果我经营第二品牌，哎呀呀强大的销售网络将是最给力的后盾支持。
我本人是一个执行力很强的人。如果遇到好的点子，我就立即落地执行。在哎呀呀七年发展中，我已经将军事化管理与强大的执行力注入品牌基因，成为企业文化的一部分。这些都将深深影响第二品牌的发展。换句话说，第二品牌一开始就已经站在一个“巨人”的肩膀上，我对“她”的未来充满信心。
图为哎呀呀销售门店
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