值得借鉴的初创企业营销模式

　　一提起初创企业，你脑海里首先浮现出的可能就是几个不修边幅、气味难闻的麻省理工大学生，整晚都窝在电脑前编程。但并不一定要如此。一家成立于2009年的秘鲁服装零售商就给我们展现了迥然不同的面貌，并且也为所有企业家提供了有益的启发。

　　在2011年5月4日的一次采访中，CEO曼努埃尔·里索-佩特龙·泰洛(Manuel Rizo-Patron Terrero)解释了他是如何将Treca带上轨道的。曼努埃尔花了三年的时间在南美最大的零售商之一、智利的法拉贝拉(Falabella)当采购员。在那里，他与North Face、哥伦比亚运动服饰(Columbia Sportswear)等服装零售商建立起了密切的关系。

　　作为秘鲁人，曼努埃尔看到了一个未被发掘的商机，即向前来马丘比丘旅游的游客出售户外服装。并且，鉴于秘鲁的自然资源——包括金、银、锌和黄铜矿——吸引了无数投资，秘鲁的年经济增长率在6％到7％之间。于是他在秘鲁的库斯科(Cusco)创办了Cordillera，这是一家550平方英尺的商店，向游客出售露营设备服饰和鞋类——包括North Face、哥伦比亚服饰和Cordillera的一个自有品牌——在中国制造的Alpinex。

　　这里出现一个小小的问题——当时曼努埃尔正要前往位于马萨诸塞州的韦尔斯利(Wellesley， MA，2010年我与他见面的地方)研读百森商学院(Babson College)的MBA课程，那么谁来运营这个商店呢?为解决这一问题，他雇佣了一个他相信具有很强的管理经验的高中朋友作为首席运营官——给他公司股份的50％，作为他投入的公司一半资本的交换。

　　曼努埃尔无法从秘鲁的银行为公司融资。银行永远都不会将钱借给一个亏损的初创企业。于是他转向家人和朋友，筹集了25万美元。

　　Cordillera并没有完全达到预期的业绩。它产生了大约25万美元的销售额——大致为曼努埃尔预期的一半。但好在曼努埃尔得以从North Face、哥伦比亚、迈乐(Merrell)、巴塔哥尼亚(Patagonia)以及其他品牌那里得到了更好的交易。从先前的“小人物”交易——无赊账以及35％的利润率——曼努埃尔得以协商到了平均40％的利润率，以及60天的赊账支付期限。

　　曼努埃尔认为商店销售未达预期的原因有两个。首先，1到3月份降水过多，导致马丘比丘关闭。其次，他的服装供应商North Face和哥伦比亚决定在他的商店附近开店与他竞争。

　　曼努埃尔算计，印加古道入口处存在的服装市场大约有200万美元，所以Cordillera有10％的占有率。要提升这一份额，曼努埃尔想使Cordillera在两个方面与其竞争者不同：

　　定制商店体验。曼努埃尔认为，像位于商店二楼的星巴克(SBUX)那样提供一个WIFI接入以及饮料的休息室，可以营造出一种独特的体验。

　　· 与旅行社合作。曼努埃尔意识到，旅行社对游客有着巨大的影响。于是他计划将旅行社员工训练成正式的Cordillera销售代表——向游客提供商品目录并在商品目录和商店售价基础上提供9折优惠。他想将旅行社变成“雅芳销售代表”。

　　曼努埃尔对Treca的未来有着非常宏大的目标。他想在2020年之前达到1，000万美元的销售收入，部分通过每年开至少一家门店来实现。本月，他将在利马开一家汉斯品牌店(Hanes Brands)出售内衣;他计划通过特许经营扩展Cordillera业务;还希望开拓更多的产品销售渠道，包括百货商场及其他。

　　全球化是他的公司成长策略中很重要的一个组成部分。为达此目的，他与两个MBA同学正准备创立Treca美国公司，以进军北美的批发市场。他正在谈判将要达成的第一个交易是，从一个大型国际品牌那里获得露营设备用品的经营许可，并在美国、加拿大和墨西哥出售。

　　做这些事情依托的是获取合适的人才。到目前为止，Treca公司内部有11个人进行着管理、后勤、销售和市场支持事务。他将会计和IT部分进行了外包。他雇佣与他“合拍”的人——他可以信任且致力于他对Treca的愿景的人：成为秘鲁最具创新精神的零售商。

　　归根结底，曼努埃尔相信他的竞争力依赖于他吸引和激励顶尖人才的能力。如果他能摸索出一种不让最优秀的人才为更高薪水而跳槽的管理风格，并且在与他的员工相处时既合乎规范又友好和善，那么他的事业就会一帆风顺。