李宁有限公司(02331.HK，下称李宁)在自己的“弱冠”之年，迎来了超出预期的转型阵痛。
5月24日，
订单也在下滑。李宁4月公布的产品订货数据显示，今年第三季度鞋和服装类产品订单数量均同比下滑17%，环比第二季度订单则下降6%左右，已连续两个季度下滑;若以批发价计算，今年三季度订单金额则同比下降14%。
2010年7月，李宁正式宣布转型，在启用新标识的同时，李宁提出了“让改变发生”(Make the change)的新口号。一年后，变化的确发生，不过却朝着相反的方向：订单下滑，投资机构看空，股价巨跌。
此次离职的三位高管之前均负责运营及市场营销工作，其中方世伟更被认为是李宁转型的内部关键人。不过，正如李宁公司CEO张志勇所解释，品牌重塑难以一蹴而就。在竞争白热化的中国服装市场，品牌升级是每个公司都将面临的挑战。转型未结束，李宁还要继续趟路。
转型之殇
李宁在对外声明中强调，郭建新等三位高管“是基于其个人发展需要”而主动请辞。李宁新闻发言人张小岩透露，公司CEO张志勇将兼任首席运营官，首席市场官由品牌战略部总经理陈继钧接任，电子商务总监由该公司副总监递补。
一位接近李宁管理层的人士向财新记者证实，李宁这次人事变动确实“与转型业绩不良相关”。自去年转型以来，李宁销售下滑显著，主力消费群流失严重，效果与当初预期差距甚远。上述人士进一步透露，安踏于2月21日公布了2010年年报，盈利已超过李宁，这一“刺激”可能是李宁人事变动的“导火索”。李宁上述三位高管3月便先后请辞。
2010年7月，李宁宣布进行以品牌重塑和渠道整合为核心的转型。在品牌重塑上，李宁原来的“L”型标志变成了交叉的“人”字型，原来“一切皆有可能”(Nothing is impossible)的品牌口号也让位于“让改变发生”(Make the change)。“90后李宁”的大招牌将目标人群直指年轻一代消费者。
之后李宁相继推出顶级运动装备系列(Athletic Pro)和全橙全能等一系列产品。李宁CEO张志勇在2010年年报中解释当初决定转型的缘由时曾表示，虽然“目前国内体育产品被休闲产品的替代性明显增强，体育产品功能增长有限，但这只是暂时的。随着城市化的推进以及国内体育市场消费升级，体育功能产品将会有很好的成长空间。”
在三星中国经济研究院产业分析师张沈伟看来，李宁这次转型不顺，一个重要的原因是对消费升级的估计过于超前，李宁转型后在市场营销方面过于强调产品的运动特性，这并没有获得潜在消费者的认同。实际上是把休闲时尚这块市场给让掉了。”张沈伟认为，现在消费者对产品的时尚需求是目前体育品牌市场更应该关注的趋势。
伤筋动骨式的渠道整合成了李宁订单下滑的另一个主要原因。过去，李宁靠渠道扩张，连续十年复合增长率超过30%。
随着人力成本和租金的快速上涨，李宁认为单纯依靠开新店拓展渠道的经营模式越来越难以为继。为提高单店效益，李宁自去年开始推动销售渠道整合，鼓励大经销商收购小分销商。
据李宁网站公布的资料显示，截至2010年底，李宁有129个经销商及超过2000个分销商，但大部分分销商规模较小，超过1700家的分销商仅经营1家门店，经营效率不理想。
北京一位李宁分销商对财新记者称，现在李宁的产品并不好卖，一些店已开始有意减少李宁的订货数量，因为经过多次提价之后，目前李宁中高端产品的价格和耐克、阿迪达斯这些国际一线品牌相比只有一二百元左右的差距，“大家并不缺这点钱，与其买李宁的，还不如加点钱直接买个外国牌子”。
李宁在去年转型前后曾多次提价。2010年4月鞋类产品提价11.1%，服装类产品提价7.6%;2010年6月，鞋类产品和服装类产品再分别涨价7.8%和17.9%;同年9月，鞋类和服装类产品又一次分别提价7%和11%。
张沈伟称，目前很多分销商并不是只卖李宁的产品，往往是一家分销商同时销售几个品牌，李宁的销售渠道整合反而帮助对手扩大了销售渠道。
据海天网联体育营销总监王一鸣介绍，在目前李宁的经销体系下，地方经销商从李宁订购货物采用期货制，而小的分销商则从经销商处进货销售。大经销商担心订货过多，会导致自己库存积压，因此整合小分销商的意愿并不强烈，反而因此主动减少了订单数量。
在王一鸣看来，“李宁选择整合渠道的时机并不合适”。在李宁整合淘汰小分销商之际，安踏却高调宣布要在今年底实现销售渠道“万店计划”。
据安踏(02020.HK)公告，“安踏2011年第三季度的订货额同比增长20%，鞋服平均售价录得双位数增长”。
前有狼，后有虎
一位接近李宁管理层的人士对财新记者指出，李宁还有一个大问题就是品牌定位不清，战略变化太大，“一会儿要国际化，一会儿要时尚，一会儿要运动，变来变去。这么多年没有谁能说清楚李宁的品牌到底是什么，它现在是高不成低不就，夹在行业的中端，左右为难。”
整个90年代，李宁在国内体育用品行业中一直保持第一。到2000年前后，李宁遭遇瓶颈，年销售额徘徊在10亿元左右。李宁管理团队反思不能满足于做国内本土品牌，自此开始赞助国外体育赛事，尝试国际化战略。
与此同时，耐克和阿迪达斯在国内开始快速增长，除了在北京、上海等一线城市保持高端市场，它们还积极在李宁的大本营国内二三线市场跑马圈地，通过推出低价产品和打折，蚕食李宁的市场份额。2003年，耐克在国内的营业额首次超过李宁，成为行业老大，一年后阿迪达斯也走在了李宁的前面。
随后李宁又二度反思，开始强调产品设计的时尚性。为此，时任公司总经理的张志勇在2007年挖来具有丰富时尚品牌经验的台湾人乐淑钰，担任副总经理一职。乐淑钰进入李宁后掀起了一场人事风暴，大量辞退了一批设计师，并从耐克等跨国公司引进新人。据上述接近李宁管理层的人士透露，这种激进做法在公司内部引起很大争议，一年后，乐淑钰以“身体健康”原因请辞，李宁的品牌和战略重心再次转移。
到了2008年，李宁突然发现，自己的竞争对手不再仅仅是耐克和阿迪达斯这些跨国巨头，以安踏为代表的晋江帮，以及以过去被自己低价剥离出售的Kappa为代表的休闲体育服饰品牌，正在迅速成长为强大势力，李宁由此开始酝酿出炉了此度“90后李宁”的转型。
尽管每一步都有得有失，但在不断的定位寻找过程中，李宁的品牌形象和产品都在升级，如今的李宁早已不是当年“国家队赞助者”的老土形象。只是李宁在进步，对手也在进步。
行业的快速成长吸引了更多的进入者。李宁采用耐克和阿迪达斯的轻资产模式，并没有自己的产品生产工厂，而以安踏为代表的晋江帮等本土体育品牌则在为跨国巨头代工的过程中迅速完成了初始积累，并利用自己的低成本优势和快速扩张渠道的经营模式，通过低价在二三线的中低端市场异军突起。
比较2010年年报，虽然安踏营业额仍以74亿港元落后于李宁的94.79亿港元;但在盈利方面，安踏首次以15.51亿港元超过李宁的11.08亿港元;安踏的7549家销售门店也逼近李宁的7915家，安踏还计划在今年年底达到“万店规模”。与此同时，耐克和阿迪达斯等跨国体育用品巨头也在抢占中低端市场。
张沈伟描述称，“现在一些县城，在一两公里的范围内，几乎能看到所有的体育品牌开的店面，甚至有的品牌还不止一家，整个市场竞争非常激烈”。这场大战中，总要有人胜出，而胜出的关键仍是品牌。正如李宁CEO张志勇所言，任何一个品牌的建立都不是一蹴而就的，未来20年才是中国品牌真正成熟的阶段。
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