HAZZYS荣归报喜鸟 “多品牌”战略未来之旅

　　报喜鸟与HAZZYS的合作，可以追溯到2007年，在那一年，报喜鸟拿下韩国了LG集团服装品牌HAZZYS的代理权，负责开拓其中国市场网络。这是报喜鸟在2006年取得意大利品牌Maurizio Baldassari在华代理业务后的又一次国际合作，也是当时国内服装界与韩国的第一次成功合作。一直以来，报喜鸟提出“创新开拓未来，细分提升业绩”的新思路，通过整合重点战略市场直营业务，增强了对市场营销渠道的控制力与核心竞争力，也令服装业界广泛关注。

　　时至今天，如今的报喜鸟已经在深交所上市，而与HAZZYS也已经经历了5年的历程。当合作方式从品牌代理变成了商标使用权，这也就意味着从现在开始，报喜鸟目前的角色已经从代理商转变成了CEO。

　　缘何联手LG

　　对于报喜鸟联姻LG，韩国的主流媒体是这样报道的：LG服饰的休闲服品牌HAZZYS进军中国市场。LG服饰于1月25日公布说，与中国报喜鸟集团有限公司签订了HAZZYS品牌的授权合同。报喜鸟计划将在中国当地设计和生产HAZZYS品牌的服装产品，而且今年下半年在上海等地开设6个-7个卖场，LG时尚总经理具本杰说：“韩国时装企业出口品牌几乎史无前例。”

　　而对于报喜鸟集团董事长吴志泽而言，结缘LG Fashion就是个机遇。

　　2006年3月，LG集团副总裁、LG服饰集团社长具本辰来到温州，对报喜鸟总部进行实地考察。

　　众说周知，LG作为著名的跨国公司，当年在世界500强中排名位居第70多位， 而LG Fashion旗下的品牌HAZZYS是韩国的三大著名服装品牌之一，那时的年销售额就近10亿美元，主要针对20岁-35岁的消费者，产品属既现代又传统的运动休闲类服装。意欲开拓中国市场的具本辰，正准备在中国寻找合作伙伴。具本辰说，LG产品强调入乡随俗、营销本地化。例如在中国，其产品的设计与开发均立足中国市场需求，最大限度地满足中国消费者的要求。因此，他希望和中国顶尖的同行合作，LG负责设计、生产，合作方负责营销网络拓展与品牌推广。其后，具本辰亲自带队对报喜鸟营销网络进行为期一个多月的考察，报喜鸟的品牌知名度和完善的网络系统，给具本辰留下了很深刻的印象。

　　作为LG集团的副总裁，他当然会希望要求网络铺得越多越快越好，形象宣传也要全面出击。而当时的吴志泽理智地认为，韩国与中国是完全不一样的两个市场，韩国的市场是单一的，而中国有四级市场，欲速则不达，盲目的网络扩张将会给品牌的长期发展带来很大的隐患。尤其是网络拓展上，LG要求5年内设立500个终端，10年内近1000个。对此，吴志泽有自己的看法，他认为LG Fashion作为名牌服饰，不仅仅靠销售量打开影响力，而要靠做精做强。2007年3月30日，双方就各项合作达成统一意见，并在上海签定框架协议。

　　当时的业界人士分析认为，报喜鸟合作之路将会获得成功，原因在于：一是报喜鸟有相当丰富的营销经验和多方资源，可以有效避免风险和降低成本;二是其三大自有品牌(报喜鸟、法兰诗顿、宝鸟)将与两个代理品牌(HAZZYS、Maurizio Baldassari)形成互补，为其向国际品牌延续获得基础;三是学习积累了包括设计、形象、品牌运作等经验，为其参与国际化业务奠定基石。

　　如今看来，报喜鸟之所以选择多品牌战略，是缘于多品牌战略与生俱来的优势。首先，由于消费者要求日趋多样化、差异化，多品牌策略将不同品牌定位于不同的细分市场，有助于满足不同的消费需求。一个品牌有一个恰当定位，可以赢得某一个消费群;多个品牌有多种特色，可以广泛占领市场。其次，多品牌策略可以将企业市场竞争的风险度分摊在不同的品牌上，而每个品牌又都相对独立，这样，一旦个别品牌出了问题，也不至于殃及其他品牌及企业整体形象。如果采取单品牌策略，将企业所有的资源投入到一个品牌上，一旦品牌的知名度下降，美誉度受损，企业就要承受巨大的压力和风险。再次，多品牌策略是打击竞争对手、保护自己的锐利武器。它有两方面含义：一方面，多品牌树起企业实力雄厚的形象，使竞争对手不敢随便发动进攻;另一方面，多品牌策略可以占据不同的细分市场和销售渠道，满足不同消费者的需求，实施严密而有效的防御，使竞争者难以插足。

　　多品牌运作能否锦上添花

　　如今，报喜鸟拿下HAZZYS的商标经营权，也就是有了对HAZZYS的独立运作的权利，如果不是这几年来成功在国内运作HAZZYS品牌，报喜鸟不会花费如此大的精力来继续运营这个品牌。然而拿下品牌运营权之后的路，就是一帆风顺的吗?

　　目前发展多品牌可以选择三条道路：自己创立品牌、收购国内品牌或者与国际品牌“联姻”。而现有的服装品牌资源已经变得越来越少，因而也显得越来越珍贵，能否抢占资源，将成为下一轮服装行业洗牌的关键因素之一。

　　当国内的很多服装品牌逐渐做大做强的时候，他们逐步发现，一个单一的品牌，已经不足以支撑自己继续以更高更稳的速度高速发展和扩张。尤其是在国际金融危机的背景下，以及国际消费市场疲软的状态下，要想在国内外的服装市场站稳脚跟并继续稳步扩张，多品牌运作、细分市场、引进国际品牌是将来一段时间内保持发展势头的必经之路。然而回头纵览国内很多已经做得风生水起的服装品牌，在多品牌运作这个环节上，却并不都是一帆风顺。

　　国内多品牌的领跑者之一当属杉杉集团，对于多品牌的布局，杉杉集团董事长郑永刚很早就已经言明要抢占国际优质资源，提升自身实力。根据杉杉股份的资料显示，目前杉杉旗下拥有20多个服装品牌，以宁波杉杉时尚服装品牌管理有限公司为平台进行统一运作管理。但是也有业内专家对其有着另外一番看法：虽然品牌繁多，但遗憾的是杉杉没有强大的主品牌，在没有主品牌支撑的情况下，杉杉的多品牌战略就像是一个多品牌叠加在一起的“杂牌军团”，这让杉杉这个服装行业最早的多品牌开拓者，没有享受到多品牌带来的巨额红利。

　　确实，通过此前报喜鸟的财报也可以发现，多品牌并没有给报喜鸟带来理想的利润支撑。浙江圣捷罗服饰有限公司在2010年的净利润处于亏损状态，上海宝鸟服饰有限公司2010的盈利低于2009年，净利润为1591万元，较2009年下跌31.03%，上海比路特时装有限公司处在亏损状态。

　　其实仔细来看国内这些涉足多品牌的企业，无论是报喜鸟还是杉杉，我们并没有看到多品牌战略巨大成功的案例，更没有哪个集团能在这个行业做出卓有成效的示范效应，似乎这其中也隐藏着国内服装行业的通病——在做多品牌之时，服装企业在理念上并没有转变。

　　理智地看，多品牌模式有时候也是一把双刃剑。多品牌策略不仅会增加广告宣传费用，更会造成营销资源分散，如果没有一个坚实的后盾作为依靠，没有高素质的企业经营管理团队和人员素质，多品牌战略更像是沙滩上的楼阁。

　　实施多品牌战略，资源被分化是不可避免的，如何应对资源被分化，是服装企业必须考虑的问题。在发展多品牌之后，产、供、销资源会被分化，由于担心资源被分化，让大部分的服装企业无法痛下决心，将子品牌独立于公司之外。这就导致大部分公司仅仅是多做了一个品牌，但从产品线开始到营销终端，均没有办法和主品牌进行区分。多品牌之路是必须走的，但是如何做到真正享受多品牌带来的利润增长，这是一个需要长期学习的过程，而这将影响到国内服装行业下一轮洗牌。