鞋服业变革热衷引外脑缩短生产周期

　　“继完成人力资源管理项目之后，今年正式与管理咨询公司合作，重新设计企业的流程。”昨日，走访企业中，泉州一些稍有规模的企业都非常注重管理提升，包括安踏、劲霸、盼盼等企业都先后引进了管理咨询机构，以在变革的过程中少走弯路。

　　提供诊断式服务

　　“泉州食品行业进入快速发展阶段，如何提升企业的管理对于实现‘二次创业’具有重要意义。”盼盼食品人力资源经理林丽芳告诉记者。据介绍，目前国内咨询公司第一阶段工作，通常是对企业进行“系统诊断”，通过中高层访谈、问卷调研、深入现场、走访市场等多种渠道全面而深入地了解企业的管理现状。

　　而泉州企业引进管理咨询机构，并非仅在食品行业。在鞋服领域，以劲霸男装为例，其掀起的“组织再造”项目，就是任国强和他的团队操刀的。这位来自全球顶级战略管理咨询公司罗兰·贝格的执行总监，给这家男装企业做了“诊断”。于是从2010年开始，劲霸将原先散乱、粗放的部门设置重新分割为十多个中心，诸如品牌中心、生产中心、销售中心等，每个中心内又设立了若干个细分的部门。在新架构的基础上，劲霸调整了组织内的授权体系与工作流程。

　　全方位提升管理

　　此外，去年4月，劲霸牵手台湾国信进行生产管理团队的培训。这家来自台湾的管理咨询机构与特步、九牧王等多家泉州品牌企业都有过合作。

　　“管理的提升非常重要，公司新增加了四五十个管理人员，有必要与一家比较有实战能力的管理咨询机构合作，培训管理人员的领导能力、沟通能力等。”劲霸公司生产总监梁红艳道出了引进咨询管理机构的原因所在。

　　而早在2009年就引进管理咨询机构的晋江鞋企大黄蜂已经尝到了“甜头”：拥有闽南童鞋第一条Lean线，即精益管理生产线，企业产品的生产周期缩短50%以上，产能提升20%以上，大大减少库存量，加快资金周转率。

　　“外脑”只是咨询部门

　　尽管这些变革计划“看上去很美”，但众多公司的实践也证明，管理咨询的过程或多或少都存在一些问题。比如，任国强就直言组织变革可能带来“副作用”：各种利益的冲突、人员位置的冲突是不可避免的，可能会导致大家在一段时间内没有心思做业务，而是担心自己的职位与权力问题。

　　咨询方案如何顺利落地?很多企业花重金做管理咨询却无疾而终的经验教训，也让安踏在聘请“外脑”的过程中时刻保持警醒。“首先，我们一直把咨询公司定位成安踏的一个咨询部门，是为安踏提供信息、工具和方法的，而不是来做生意的。此外，让咨询公司‘手把手’地指导大家如何利用这些制度和方案，解决实际问题，完成咨询过程中的知识转移，才是最重要的。”安踏相关负责人表示。