在大家看来，百武西是个很独特的品牌。在线上，百武西服饰有着浓浓的民国文艺范儿，其服饰传达的坚定、本我、自由的价值观使其获得一大票“粉丝”的追随，2009年就已经获得淘宝“十大网货品牌”、“最具创新力品牌”的荣誉。在线下呢？百武西在天猫原创品牌里实体店做得最好，目前的20家实体店每一家都在赢利，百武西的线下实体店是生活家居百货集合店，目前在国内市场，无印良品杀气腾腾开了100家店，百武西CEO李晓亮认为这个市场空缺需要有民族品牌去和它抗衡。因此，他提出了明年扩张到100家实体店，后年扩张到200家实体店的计划。
“电商+实体店” 非一般的淘品牌
1998年李晓亮开始创业，成立了一家进出口公司，生产居家产品出口到欧洲。OEM拼的是成本，随着竞争加剧，价格变得越来越透明，这让李晓亮觉得很无趣。到2008年金融危机时，在安徽做OEM成本加剧，人民币汇率上升也使其利润下降很多。危机预示着转机，李晓亮真正学习品牌零售运作也是从2008年开始，当时公司一个欧洲的客户因金融危机企业倒闭欠了100多万元收不回来，这个事件让他受到很大的打击，他开始觉得只有自己控制渠道做品牌才会有安全感。“我不喜欢被别人牵着鼻子走，所以很羡慕国外的品牌商，而且国外的品牌商不全都是大企业，也有一些创业者，比如刚毕业的学生和老两口，他们都有自己的品牌意识，国内企业是在为他们做贴牌，这对我触动很大，也让我有了做自己品牌的想法。”2008年，李晓亮开始尝试做国内市场销售，切入点是从淘宝开始，同时尝试开实体店。
2008年百武西进入电商的同时也开始尝试小的实体店的体验，在整个转型中开始是以居家产品为主，后来不断地增加品类，比如包包、鞋、服饰类。基于服饰是一个最易引起消费的品类，现在百武西的服饰类产品占到50%。百武西的销售战略是不仅仅把它定义为一个网络品牌，目前在电商平台百武西不温不火，由于线上较低的客单价，李晓亮担忧线上做得太大会成为一个网上卖货的便宜品牌，百武西想为消费者植入的印象是身边的、连锁形式的、靠谱的、踏实的品牌。因此，李晓亮从不放弃在线下扩展实体店的努力。“实体店比网店困难，网店很快就可以铺货，装修一天就可以完成。实体店涉及的商业谈判、选址、装修、招聘都会缓慢一点，但是对做一个品牌来说非常必要。百武西和别的淘品牌唯一不一样的地方就是真正在经营实体店铺，目前已经成功经营20家，而且每一家都在赢利。”
价值观传递很重要
和做外贸“找面料”不一样的是，做自有品牌全靠对市场的把握和分析，这之后才有勇气下订单生产、销售。李晓亮认为除了市场分析，最有难度的是对设计师的培养。目前百武西设计团队有10人，由于线上客单价较低，为了适应线上规则，所以在设计上线上线下两盘货。百武西服饰是民国文艺风，在李晓亮看来现在市面上流行的韩风、欧美风，无论做得多韩范儿、欧范儿都比不过国外的品牌。而上世纪三四十年代的上海是亚洲的时尚中心，那时的中国原创品牌有很多潜在的内核和文化，那时有很多绽放的思想，而一个品牌要做起来必须要有绽放的思想，所以百武西“向民国文艺致敬”就是致敬那个年代人才辈出的文化基因。李晓亮认为，“服装的本质是卖价值观，线上产品很容易被拷贝，百武西存在的价值是因为品牌内核倡导的本我、独立、坚定的主张切合了某一部分族类的需求，并不是因为百武西比别人强多少。未来的消费者会细分化、碎片化、SNS化，未来也将是拥有相似价值观、生活态度的人集合在一起的细分社会，所以百武西更强调通过价值主张、处世哲学来反映产品，通过产品作为媒介，让一些和我们有同样价值观的人群能在品牌身上找到共鸣并成为拥趸。”
“垂直SPA”不一样的集合店
百武西是集合店，产品有服装以及生活家居，在品类规划上类似无印良品。“目前商家都在聚焦说要做细分类目，虽然百武西做集合店貌似违反了细分原则，但这种细分是在每一个品类上的风格细分，比如包只做布包，鞋只做质朴材料、简单设计的鞋，服装以原生态棉麻为主。”李晓亮介绍。集合店在线上遇到的困难是垂直细分，在这种类目下如果卖得很杂权重下降，会被认为不专业，所以百武西在线上只卖服装，这也让李晓亮觉得在线上束缚。但到了线下这种束缚反倒变成了优势，很受商场的欢迎。百武西的战略也随着平台开始细分。“在集合店里无印良品是第一，其实应该有一个品牌去和它抗衡。2008年就一直想做无印良品的集合店风格，这是一个空缺，也是很大的一个市场机会。商业就是这样，比如有百事就有可口可乐，有肯德基就有麦当劳。应该有一个中国品牌去分享市场、良性竞争，所以百武西会加快品牌运营的投入，这两年实体店会发展快一点。”李晓亮也表示目前百武西的线下赢利很好。做实体店铺没有几年的铺垫很难成功，从装修风格、选址、团队和渠道的接触以及和线下商圈培养关系都是需要时间累积的。
扩张实体店百武西也找到了灵性的方式，自创的“垂直SPA”系统是自营和加盟的交互模式。百武西不用拿几千万元出来，只要找到合作伙伴，员工也将在里面做资金投入。在这个系统管理之下的加盟店会按照百武西的思路来进行，不论系统、陈列还是订货都统一规划，订货不再按照年或季来定，而是每周都订货。李晓亮认为，其实不应该分直营或是加盟，而是应该按这家店公司和加盟商的投入比例来算，运营方式应该是一样的。
民主机制“宠”员工
百武西目前的电商团队有70人，线下实体店扩展团队有20人。两个团队分开来，互相之间也存在着竞争。李晓亮说，其实在团队建设上百武西讲究灵性，鼓励员工自由的思想。“一个品牌卖的不是枕头、面料，而是价值主张。一个品牌要持续吸引力必须‘宠’一些员工，使其有独立的思想。”因此，百武西团队架构讲求三权分立，强调扁平化和民主机制以保证员工自由，以避免行政制度或等级制度的约束让员工感觉压抑。李晓亮的用人哲学是不喜欢听话的员工，而是喜欢有个性有自己主张的员工，可以不敬畏老板，可以养狗上班，但必须有契约精神，承诺的工作目标一定要达成。
打好基础迎实体店稳步扩张
按照李晓亮的设想，明年百武西将扩张到100家店，后年会扩张到200家。未来的两三年对百武西来说将是一个重要的过渡阶段。如果成功运作100家店之后整个百武西的团队将会面临新的机会，也会激活二线城市以上的实体店的扩张。“线上是有瓶颈的，卖到五六亿元之后客单价还是很低会出现问题，线上的资源展现率也是有限制的。而实体店市场有很大的想象力，我认为在集合店的市场上会有数百亿元的市场规模。而且实体店的运营在改变，商场大幅度的砍掉传统服装品牌去注重体验部分，而集合店是体验为重，百武西面临很大机会。”李晓亮说，下半年只要不出错，到明年整个团队将会面临更大的机遇。
今年下半年的重点李晓亮放在了产品和系统的升级上。现在的他已经不再喜欢定销售目标。在他看来销售数据是一个结果，影响结果的因素其实是产品设计、供应链反应的快速。与其定目标下订单不如加快供应链的速度和设计企划能力。下半年百武西也将全面升级ERP系统使之更数据化。“我们目前在做很多基础工作，把基础做好、系统建设好之后要去复制会很快，现在20家店明年开100家会变得很容易，公司也有这个预测。比如目前20家店的店主都在赢利就会申请再开3家左右的店，本身我们还有新商圈的合作。目前主要在二线城市或省会城市最好商圈里的购物中心开店，与其建立业务关系，尽量避免百货扣点模式。”
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