万达百货屡出变动，不仅与其万达血脉有关系，也似乎与其网点铺遍全国有关。
比起这个，我更关注另一则消息。
中国百货业上市公司陆续公布今年一季度财报，13家公司出现净利润负增长。其中，全国性的百货公司经营业绩不如区域百货企业。
同样深受电商冲击，人力与租金成本同样在攀升，为何双方业绩表现会有所差别?背后的各种原因，值得深思：
首先，全国性百货企业时刻面临做好“协同化”和“差异化”的两大命题。所谓“协同化”就是要将体系内的资源、人力利用最大化，而所谓“差异化”则是一定程度上对于标准化的体系的灵活性处理和协调。
具体而言，全国性的百货企业因为拥有众多店在运营，就需要将优秀店的经验和品牌资源输送到其他连锁店去做共享;而在落地时，他们则要面临如何适应当地的调整，做出差异化的产品。比如，有的品牌和产品在北方区受欢迎，而在南方区则没有认知度。标准化制定容易，差异化落实难。
第二，则是人才储备上。对于品牌而言，购物中心相当于房东，它对运营能力相对比较松散，而百货则相对要求较高。因此，在各地不同区域的扩张中，全国性的百货企业往往需要面对当地已有成熟百货这样的劲敌，一般在当地都有比较成熟的百货和相应的人才体系，在人才的竞争层面，挑战显得会更严重一些。
第三，百货今天都在谈，如何将电商从“对手”变成“基础设施”。百货和电商一定是竞合的，要需要配合，不是直接对冲的。对于全国性的百货企业，因为体系庞大需要协调的关系众多，这一应对会更为复杂。对于他们而言，与互联网的结合，必然要面临着系统各个方面的对接、协调和整合等等。
第四，在百货的转变层面。在过往的百货中，品牌是以“店中店”形式展现的。因此，百货对于消费者需求的传导是一个“二传手”的过程，它传到品牌，品牌再组织其店里的货去响应。这必然在时间的滞缓和消息的精准上出现问题。因此，为迎合对于潮流更为追随的中高端人群，一些百货也做出了自采买的尝试，也就是朝向买手制，而有一些百货因为面对的大众人群，这种转变则没有那么迫切。对于全国性的百货企业而言，如何协调这两类产品，也是一个挑战。
为什么拥有了最好的地段，金鹰百货仍然失败?
不可否认，每一个区域型百货都有一个走向全国的梦，江苏本土百货巨头金鹰商贸亦如此。
在整个百货行业被称之为“夕阳产业”、全国性的百货寒意未退之时，区域百货一方独大的好日子此时显得让人易生妒意。
但事实上，以金鹰商贸为代表的许多区域型百货正在遭遇拓展瓶颈期。一方面，他们在一线城市遭遇白热化竞争而受挫，另一方面，在三线城市则又需要面临商业地产的泡沫风险，可谓左右为难。
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