那个时候红领做的还是成衣的生意，徐方晓还是负责市场的营销总监，他记得在2000年左右，只要在一个城市租下200平米～300平米的店铺，就一定能盈利，每一个店铺年销售额500万～600万元是很寻常的事情。那个时代，人们还都还不习惯使用银行汇款，红领的加盟商经常提着二三十万现金坐在红领的仓库门口，等待提货，“谁能把货提回去，谁就能赚钱。”可谁也没有想到，张代理就是在那个市场疯狂生长的年代开始研究定制化转型的。
转型定制初期，张代理想要前端引导定制订单，因此从2004年开始，张代理在所有成衣专卖店内开设50平米的定制区域，引导客户来体验红领的定制服务，徐方晓说，“那时候成衣的销售效果是定制的10倍，但张代理还是坚持推广。”
张代理还尝试在青岛市福州路和济南大明湖正门开了两家专做定制的门店，赵晶说，“每到过年的时候，客人都在排队做衣服，两个店铺一天最多可以产生八十套定制的订单”。张代理也因此对定制市场有了更强烈的信心。
但是在原有模式依旧处于上升期的阶段，向新模式的转型会是非常艰辛和痛苦的，张代理的转型尝试在刚开始的时候就遇到了许多身边人的阻碍。
那个时候红领在全国已经有300多家销售门店，对于徐方晓来说，不管未来一季的销量如何，他每年都需要生产几十万套成衣放在仓库里，并且想方设法把店铺的业绩做上去。但2004年，张代理经常找徐方晓谈话，要求他每年控制并以特定比例减少成衣产量，逐步转型定制，这和徐方晓原来的工作方向是相违背的。
红领的工人熟悉的也是成衣生产的工作方式，每件衣服的工艺和款式相同。熟练之后，工作的时候完全可以不用思考。因此当工人被要求每次接过一件衣服都需要看一下细节要求和数据，甚至每做一件都需要换线的时候，工人们无法接受，“他们会感觉这工作太复杂”。
对于张代理带领红领转型的整个过程，开始企业内部几乎所有人都不理解，很多人都感觉这老头有点问题，甚至连他女儿都劝他不要再研究这个了。
于是张代理就在公司内部做全员的观念培训，但是徐方晓回忆说，“那个时候，张总开会把任务布置下去，很多人表面答应了，但张总离开后就开始说这件事不靠谱，开始拖延和拒绝执行”。但张代理如果认定了一件事情，就会是一个很倔强的人，他还是一遍一遍地做全体动员，坚决要求全公司要贯彻下去。
在定制的源头处需要解决的问题是量体，张代理请来一位有40多年经验的老师傅过来培训。但两个月过去了，却没有一个人学会。老师傅对张代理说，量体主要靠言传身教，没法速成。但量体方法如果不能做到简单准确，定制也无法大规模生产。张代理无奈之下开始自己研究。他用笔在纸上画了一个人形，在人身上找到肩端点、肩颈点、第七颈椎点，并在中腰部位画一条水平线，就形成了三点一线的“坐标量体法”，只需要一个皮尺和一个专业的肩斜测量仪就可以完成19个部位的测量，5分钟即可完成。
找到这个方法之后，张代理接连6天对公司人员进行培训。赵晶说，前段时间张代理又对公司进行了一轮全员量体培训，张代理想要让红领每个人都学会，连司机、食堂厨师、门口保安都要学会。可后来因为信息传递不通畅，定制的推广也困难重重。客人在门店下单的时候，工作人员看到后台数据显示面料是足够的，但因为其他店面同时下单，往往到后台，面料就不够了，必须取消一部分订单。但有的客人为了某个正式的场合定衣服，如果临时换面料肯定来不及，那段时间红领收到了许多顾客的投诉。
定制初期信息传递不通畅，定制的推广也困难重重。客人在门店下单的时候，工作人员看到后台数据显示面料是足够的，但因为其他店面同时下单，往往到后台，面料就不够了，必须取消一部分订单。但有的客人为了某个正式的场合定衣服，如果临时换面料肯定来不及，那段时间红领收到了许多顾客的投诉。
张代理说，“那个时候做定制，没有信息化系统的支撑就根本没有办法做，所以也算被逼无奈，开始研究信息化。”
2003年，ERP系统开始在企业里推广，但红领想要做的模式，国内提供ERP的企业没有一家能够被红领直接拿来利用，因此张代理只好自己在组织架构里面设立信息部，从最开始十几个人慢慢到几十个人，一直做到现在上百个人，逐步根据红领的业务流程和需求一点点开发。
在信息化系统还在摸索的阶段，张代理想推行流水线式的定制生产，他把每件订单的细节要求写在纸上，每个工人在工作之前需要先在纸上找数据，后来因为纸张很容易断裂，张代理就换成了长布条。那个时候，一两百个数据和细节都编成代码写在上面，但因为代码是手写的，例如数字6和字母b，数字9和字母q等代号就非常容易混淆，因此往往一个工序出现问题，整件定制西服就需要返工。徐方晓说，
“那个时候，经常信息部门刚刚加班加点做了半年时间，但做到最后结果还得全部废掉重来，所有信息部门的人都特别累”。
张代理于是尝试购买流水线式定制系统的专业平台和设备，甚至还尝试找德国厂商购买吊挂系统，甚至寻找国外专门的物流系统，但国外也没有成熟的体系可以直接拿来使用，张代理就自己投入资金，集合了几十个人开始做吊挂系统，搭建个性化定制平台。
徐方晓回忆说，那段时间，张代理在工厂里有固定的工位，每天都呆在工厂里做研究，不参加所有对外的活动，甚至有一次即墨市长来到红领，请他都没有出面。他经常拿一个笔记本，在车间里召集一帮人开会，布置某一条线需要怎么调整，常常从早上9点开会一直到晚上11点。张代理把红领工厂叫做“实验工厂”，那里面大到数据处理，定制流程的逻辑，小至怎样挂线才好拿而且又不容易掉落，甚至存放里料、商标的可旋转储物柜，所有的一切都是张代理自己实验和制作出来的。
从最初几十个人的测试组扩展到一条流水线，再扩展到整个工厂的运转，徐方晓有印象的结构性大调整至少有过五六次。从2003年直到2013年底，红领工厂已经完全成型。而在这些年里，张代理自己投入的资金有2.6亿元。张代理用10年时间完成的其实不仅是生产系统变革，而是从前端的销售运营，公司管理，公司组织架构，以及生产体系等方面的整体转型。
张代理说，“过去的十年里，红领保留成衣销售其实是为了支撑定制体系的构建，而现在成衣部分的使命已经完成”，直到现在，红领只剩100多家成衣销售门店，而张代理则计划在24个月之内，把企业全部转型定制。
亲历过程之后，赵晶说，
“想要做一件事情，一定要有一个很有个性的偏执狂，而张总能够做成这件事儿一点都不奇怪”。现在企业内部没有人再反对张代理的决策，他玩笑说，“我用10年的时间感动了自己的儿子和女儿，他们现在成了最支持我的人。”
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