有些时候，所谓效率的高低指的是战略和计划的落实率，博世的企业文化和员工培训显然对于“落实”有着充足的理解。张瑞认为，“如果说找出问题，看到问题需要做大量细致和实际深入生产线的工作的话，那么最终将成本优化的战略执行落实则是完全依靠”团队协作。
博世的每一个部门都有一个“协调员”，他的工作就是专门针对成本优化做部门配合。张瑞举例说，“比如我们需要生产工具的部门配合完成一个工作，那我就找这个部门的协调员，通过他来落实我们的想法，具体需要对方部门的哪个员工做出配合也是由部门协调员来安排。这种以成本优化为目的的不间断的内部调整是每个博世员工都要知晓并且配合的，这已经成为了一个体系。可以说某种程度上，已经成了企业文化的一部分。”
对于一个财务专业人员而言，既要对产品和技术有着很好的了解，又要在部门配合和协调上有着很强的能力。张瑞解释自己这些能力和素质的培养得益于之前在联想从事的经营分析工作，”那基本上是个‘得罪人’的工作，抗压能力就是那时培训出来的。
张瑞在加入博世集团担任成本优化管理工作之前曾在联想从事财务分析工作四年。张瑞表示，两家公司有着很大的不同，中间并不仅仅是文化的差异，还包括产品的不同、行业的不同。联想是一个PC厂商，是一个以市场为导向的公司，更多的重点是在于”如何把产品卖出去“，在产品的成本结构中，原材料的成本是占绝大多数。联想的生产线是以组装零件为主，也就是说只要芯片和CPU等原材料采购价格降低了，产品的价格也就降低了。所以说联想的成本优化重点是在”供应链“环节的优化。”我们当时更加注重的是前端的销售、市场、包括推广等等，当然这些就不仅仅是成本优化了，很多设计数据和市场的分析要求财务人员不仅要有专业财务知识，还要有丰富的产品知识。在做数据分析的时候不局限于传统的历史数据分析，而是需要尽量的向前推，要做预测和预算管理。
与之相比，博世属于技术导向型公司，很多技术在业内领先，研发也比较领先。我们每条生产线的成本比较高，所以我的工作重点就会集中在后端的产品工序，产品设计、研发等等环节，专注于后端生产的财务成本优化。
在联想的财务分析工作使得张瑞十分”得罪人“。”可以说在联想的财务分析工作让我累积了很多工作经验，因为这是个有别于传统财务管理的岗位，比如以前某个员工的出差报销单子报到了财务部门，如果明细清楚、发票齐全、各级领导签字也都确认了，财务人员也就确认无误了。可是对于财务分析人员来说，我们还要分析这次出差，这次费用产生的合理性，如果不合理还要制定流程制约，也就是说这是全公司最得罪人的工作。
然而这样的工作经历也为后来其在博世集团从事成本优化管理时做部门沟通积累了不少经验。张瑞坦诚，目前从事成本优化工作需要跟各个部门进行沟通，这些经验起到了很大的作用。
现代财务管理已经有了精准的细分，无论是预算管理还是经营分析或者成本优化管理，这都要求财务人员成为一名”多面手“，对业务或者产品有着精准的把握，用张瑞的话说，“当我们真正需要落实一个工作的时候，我们必须有跟业务人员一样的专业态度来跟他们沟通才能真正有效。”
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