资源的分配机制是创造竞争力的来源。资源都是有限的，你将资源怎样运用，直接影响到企业的竞争力。在营利模式的设计上，“有限的资源”是一个边界条件，谁能把有限的资源放在最有效的地方，谁就能胜出。
一般而言，对于已经处于领导地位的企业，其策略应该考虑把资源投入定位于始终比处于行业第二的竞争者领先20%.如果领先幅度太大，便是资源的浪费。在任何情况下争取比竞争者快一点的速度要比在任何情况下争取最快的速度智慧得多，其原因便在于，资源是有限的。无限量的投入是浪费，对于取胜是完全不必要的。
随着市场竞争的范围迅速扩展到全球，各个行业领域都碰到一个瓶颈，那就是产品的毛利率下降很快。每次一个新产品出笼过不久就碰到降价压力，由于竞争者多，降价变得很快，新产品推出不久，马上就会碰到品质相当的价格竞争者。
于是，“告别暴利时代”、“微利时代的竞争策略”便成为当前管理界的热门话题。如果单纯从毛利角度来看，微薄的单位利润自然很难维持经营目标的需要。然而，分析本源，微利其实是必然的，而且不值得大惊小怪的。企业该做的反而是如何争取最大投资报酬而不是在乎毛利率了。
获利能力比产品的毛利率更为重要。以企业产生价值的角度来衡量企业的获利能力，在研发产品的工作完成之后，微利是必然的。一个企业为市场或者客户提供了两种价值，第一，是研发出新的产品和服务方式;第二，是企业制造和分销的功能，把产品或者服务有效率地传达到客户那里，并方便地使得客户实现其效用。
过对企业所在产业链和企业内部整个价值链的分析，寻找出企业的优势和增值环节，通过对企业资源的战略性整合和集中配置实现价值增值，营造竞争优势，同时对微观作业活动进行成本价值分析，消除资源浪费，节省投入，实现投入/产出两个方面的价值增值。
因为研发出来的新产品和新的服务，固然有很高的价值，但是等到其竞争者研发出类似产品和服务时，研发所产生的价值就消失了。剩下的就是营销与交货的价值了。营销与交货的单位毛利很低，它的核心能力是销售、后勤、行政管理、资源分配以及长远核心策略的制定，而不是研发。于是毛利率下降也就是必然的结果了。
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