可以看出，西方战略的本质在骨子里面就两条要点，一个是专业化运营;一个是闭环战略循环能力，而且高闭环，PDCA(计划—执行—检核—再行动)有年度循环、季度循环、周循环和日循环，乃至于有更细的循环，微观上每PDCA循环一次，这个机体就能学习一次，在IT系统的配合之下，它的每一次最微观的PDCA循环，都能产生很多数据，数据与数据的挖掘、分析，就可以使企业集团产生组织智商，但是这个组织智商的主要作用并不是让企业集团更智慧地看世界，而是更智慧地进行一种同取向的闭环式战略循环。
因此，并非世界500强企业全部都是专业化的，而是他们基本上形成了这样一个战略模式：前有野猫式钻探，继而是试错式机会挖掘，中有专业化能力放大机会窗口，使偶然机会扩张成产业化平台，后面是大规模资源迅速注入，最后是反复运行以上做法，形成PDCA大循环。而壳牌的情景规划为什么没能在西方推行起来呢?本质上壳牌是个东方型企业，到处去投资，到处去搞钱权交易，所以它既要投机，又要专业;既要发展，又要钻空子，它挣的是拼组式利润，要获得很多块利润，也就是赚取多层次拼组利润。但是东西方企业的这两种战略本质完全不同且互不相容，所以壳牌的情景规划终难在西方推行下去。
通过对东西方战略核心特质的分析以及对东西方企业利润来源内核的分析，我们能够清楚地看到根本不是东方企业集团搞不搞专业化的问题，而是在专业化这条道路上，我们东方社会的文化、政治结构、人口素质、政治形态、社会运行等，事实上是并不支持这种做法的，东方企业集团也未能形成闭环战略循环能力。它们进入是靠关系，关联是靠东方特有的社会网络——人情网、关系网、资讯网。行业监管、信息披露、公平交易和反垄断，在这种强大的社会网络面前是不存在的，因此这也就成为东方企业的多层次拼组战略打不赢西方专业化战略的本质原因所在。
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就像一个高协调的运动员，多肌肉组瞬时甚至光速组合发力，同向组合、同矢量化、同导向性同轴运作，从而使爆发力达到人力达不到的高度。不像缺少锻炼的人多肌肉组织间运动取向不一致所产生巨大内耗和运动力量分散。
西方因静态战略所产生的高协调性事实上是西方战略的本质，这种封闭环境下的资源迅速调动、融合、发挥作用，无阻碍、无排异反应融合能力所产生的巨大的资源捕捉效应，机会放大能力，机会产业化，乃至形成产业带，最终形成的控制力及其运作，是我们过去忽略掉的。
所以无论GE还是IBM，其实这些公司的成功背后都是有规律可循的，都是做足专业化，西方企业一旦形成这个能力，就会挣得专业化利润，掏深口袋就较容易了，沃尔玛就是个鲜明的例子(见“沃尔玛的七层优势”)。
大家又会说，公司大到那一步，自然会有那个想法，其实沃尔玛这个战略，是山姆。沃尔顿先生在生前就制订了的，只不过后来职业经理人把它做得越来越精致，这个雏形是一开始就有的。
由此可以看出，除了西方多采用分析型战略，东方多采用构建型战略的差异以外，西方战略最本质的特征是透过大封闭循环来形成战略定向能力，或战略协调能力，以及战略聚焦能力和战略资源匹配组合能力，正是这些战略能力促成了西方专业化的利润来源，因此这些西方企业集团既是模式锁定商同时也是持续创新和联通商。
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