从2002年开启童装业务至今，童装的收入已经占整个上市公司的近40%，其中绝大部分贡献来自于品牌巴拉巴拉。天时、地利、人和都成就了巴拉巴拉今天的成绩,而巴拉巴拉当时进入童装市场的时机可谓有先见之明。
“2002年的时候森马意识到中国童装市场相对比较空白，有很大的发展空间。”森马服饰(46.89, 0.60, 1.30%)董秘郑洪伟对新金融观察记者表示，于是森马选择了“中等价位有品质”的定位进军童装领域，因为这样的定位“能够满足最大的消费人群”。
王峦(化名)是国内某高端婴童品牌的首席运营官，据他回忆：“2002-2003年的童装市场上有的是定位高端，有的则是一些杂牌，有过几个定位中等价位的地方品牌，但是昙花一现，过了两年就看不到了，可以说森马当时进入是一个最佳的时期。”
在巴拉巴拉之后，市场上也出现过一些休闲服品牌涉足童装业务，但现在生存下来的品牌也被巴拉巴拉拉开了差距。
更关键的是，巴拉巴拉很好地沿袭了森马的基因。森马休闲服品牌主要采用的是虚拟经营模式，即公司主要涉及产品设计、研发、营销、品牌建设等方面，而生产完全外包。童装公司建立后，也采取这一方式运营。
郑洪伟也表示，巴拉巴拉还借鉴了很多森马的管理思路和方法，比如对加盟连锁的管理机制和与代理商合作共赢的企业文化，“这些对巴拉巴拉都有很大的帮助”。
灵魂人物
徐波，官方职务为森马服饰常务副总裁、巴拉巴拉事业部总经理。他一手打造了巴拉巴拉品牌，业内称其为中国服装(21.06, -0.95, -4.32%)界最牛的职业经理人之一。
“他就是巴拉巴拉的灵魂人物。”一位在森马工作多年的人士对新金融观察记者这样表示。
1997年，刚大学毕业的徐波进入仅成立一年的森马工作。“徐波是森马的‘老人’了，几乎是伴随着森马一起成长的。”上述人士表示，进入森马后，徐波从基层的市场专员做起，市场管理科主管、物流、销售等各个岗位几乎都做过。
这样的经历也为徐波在巴拉巴拉的工作打下了基础。郑洪伟认为，在森马历练过之后，徐波已经是一个比较全面的、有经验的服装行业管理人才。2001年，徐波受命组建巴拉巴拉童装公司，并担任总经理一职。
在上述人士看来，徐波在森马积累了大量的市场经验和客户资源。更重要的是，他能够很好地平衡各种关系，“无论是公司内部不同部门之间的关系，还是与供应商或代理商之间的关系，他都处理得很老到，这让他在推进工作的时候比较顺利”。
王峦在做童装之前任国内某知名男装CEO，他所在的公司也曾推出副品牌。他坦言，一个小品牌刚刚起步会遇到很多问题，比如供应链如何解决、与供应商如何匹配、资金链流转等。“如果没有一个核心人物去协调各种关系，品牌很难做起来。”
徐波很好地解决了这些问题。2004年，巴拉巴拉创下最高单店日销售额10多万元的纪录，同比增长108%。2014年，巴拉巴拉的终端销售超过60亿元。
“无论是业务还是性格方面，徐波都比较出众，巴拉巴拉成功的关键就在他。”前述人士如是说。
未来挑战
在服装行业，童装被认为是最后一片蓝海，越来越多的服装品牌开始涉足。可以肯定，巴拉巴拉未来面对的绝对不是十几年前寥寥几个对手。
“好在它已经形成了很好的规模优势和很高的市场占有率，这已经能够让它区别于其他品牌了。未来如果能在产品上升级，问题不会太大。”王峦表示。
郑洪伟认为，目前市场上还没有出现某个竞争性对手的品牌。“(与巴拉巴拉相比)规模差距比较大，对我们的某些产品线可能会形成竞争，不构成全面的竞争。”
最大的挑战则来自于巴拉巴拉品牌本身，“我们如何整合全球资源，保持领先的设计，让供应链管理、零售管理水平得到持续性提升，来满足消费者对产品需求的变化，这是我们未来发展面临的挑战。”郑洪伟说。
除了童装之外，森马还将眼光放在了整个儿童产业上。2014年，森马掌门人邱光和就曾公开表示“儿童产业是森马转型的唯一出路”，未来会利用巴拉巴拉品牌在童装市场的领导地位，通过对动漫、儿童教育、互联网服务等方面的投资，打造儿童产业综合一站式服务平台。
同年7月，森马服饰购买育翰(上海)信息技术有限公司70%股权，布局儿童早教市场。
公开数据显示，我国有超过2.2亿0-14岁的儿童，儿童市场的潜力巨大。正是这样的机会，让很多全球性的儿童服务平台纷纷进入中国，“中国儿童市场的竞争从某种意义上说也是全球性的竞争。”郑洪伟表示。
巴拉巴拉已经在路上，未来能否成为全球儿童产业的领导者，还需时间来证明。
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