作为集购物、休闲、娱乐、售后为一体的一站式家纺服务综合体，“家纺4S店”由原华绫服装厂改建而成，承担着丝绸之路集团终端品牌丝绸最后工序的家纺工厂，如今在制造功能之外又增加了一个品牌线下体验功能。
该店销售经理杜亚兰告诉记者，这个总占地面积约800~1000平方米的4S店内除了设置展示区外，还可以帮顾客个性化定制店内的所有丝织品，消费者也可以在等候时间中享受咖啡。此外，在店铺二层，便是织造车间，消费者可现场感受织造工艺。
这也正是凌兰芳的改革思路：“丝绸行业的出路有两条，一是品牌国际化，走进纽约巴黎;二是市场内需化，走进百姓家里。”
而上述家纺4S店就是利用互联网思维转型，将市场内需化落地。
“打造这个家纺4S店，用的是互联网思维，逐渐打破消费者对丝绸‘高大上’固有观念的认定，让丝绸走入寻常百姓家。”凌兰芳表示，丝绸在走奢华路线的同时也要走大众路线，这就需要企业需要打破原有供销模式，直接面向消费者，“家纺4S店的一站式服务，利用消费者的碎片化时间，让其获得一种全新的购物享受。生产者可以第一时间倾听消费者的声音，满足消费者需求。”
事实证明，丝绸之路集团的转型思路是正确的。杜亚兰告诉记者，2014年初丝绸之路集团开设了欢莎丝绸家纺天猫店，从线下走上网;去年底家纺4S店开业，这几个月来的销售量已经达到了集团在外面商铺平均销售量的五倍以上。“O2O带来的不仅是销量的提升，更是品牌知名度的打响。”
转型无疑是痛苦的。
坐在记者面前的凌兰芳西装革履，逻辑清晰，叫人看不出其已过耳顺之年，然谈话间偶尔的停顿困惑还是显示出微微疲态。这个疲态既出于多日出差奔波的劳累，也出于对企业转型困难期的操心：在4S店之前，这家老牌丝绸企业已经在品牌之战上多次落败。
由于对丝绸类产品的高端定位，凌兰芳从一开始便确立了要与国际大牌一争高下的战略。“我们的丝是供给爱马仕的，绸供给普拉达，有这样的高品质，我们当然要把丝绸做成‘法国大餐’。”凌兰芳告诉记者，“他们进杭州大厦，我们也进杭州大厦，他们在北京燕莎，我们也去北京燕莎，但结果怎么样呢，花了非常多的钱，仍然失败了。”
这之后，诸如ZARA、H&M等快时尚品牌的崛起，也让凌兰芳陷入沉思。“他们的产品质量很一般，但依然发展的非常快速，消费者粘性也非常高。”对于自己所走的弯路，凌兰芳并不避讳谈及，而丝绸之路的品牌之困，亦是整个湖州乃至浙江丝绸生产商的通病。
“浙江的丝绸大部分通过外贸出口，丝企多承担着为国外品牌代工的角色。因此外部环境变化下我们会显得很被动。”凌兰芳告诉记者，本世纪的头15年里，可以说有近一半时间，整个丝绸产业的环境十分严峻，2008年的金融危机，2011年的欧债危机，2013年开始国内三期叠加，再就是行业自身8-10年周期重合。
这一切很明显的表现在我国丝绸制成品出口竞争力遇到重大挑战。
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