1、银行账户的全面清理。由于以前没有对成员单位的银行账户开立情况进行过有效管理，具体情况也不掌握，账户清理的结果是“不看不知道，世界真精彩”，各个成员单位的银行账户开立可谓五花八门，首先是账户数量多，一家公司开立的银行账户多的二十余个，少的也有三四个，其次是涉及的银行多，有国有商业银行，有股份制商业银行，还有数量较多的当地城市商业银行，最后是个别的银行账户管理存在一定的内部控制风险，个别银行账户涉及公款私存，虽有必要的牵制管理，但仍存在一定的问题。
实现对银行账户的有效管理，是整个资金集中管理工作的抓手，为此，集团公司首先冻结了全集团所有银行账户的开立，所有银行账户开立手续必须经过集团公司财务负责人签字同意方可进行，然后采取民主与集中相结合的管理方式，就整个集团的资金管理业务，包括结算、信贷、中间业务和其他新兴业务进行集成打包，成员单位根据自身业务特点，推荐拟进行合作的商业银行，集团公司进行整体平衡，综合考虑结算业务量、授信条件、服务质量，网点设置和电子银行技术条件等后，集中出面与商业银行进行商务谈判，以争取集团最大整体优惠条件，最终筛选确定了合作银行4家，并签订了银企合作协议。各成员单位在确定的合作银行范围内，拟定账户清理方案，上报集团公司批准后实施。
2、银企直连与银行账户的授权。银企直连是近年来商业银行推出的一种基于网银的新兴电子银行业务，其基本内容是通过专线或公网与银行后台核心业务处理系统直接相连，加快了企业办理资金收付业务的处理速度，大大提高了资金管理的效率。在4家商业银行的紧密合作下，通过虚拟账户进行了反复多次的业务测试，最终顺利开通了银企直连业务，由此，在传统的支票、电汇、网银之外，企业又多了一个方便快捷的支付结算手段——银企直连系统，企业可以通过此系统办理余额查询，资金的收付款等业务。
通过银企直连不仅仅是要能办理本企业自身的资金余额查询和资金收付，更重要的是要将此功能延伸至成员单位，实现集团公司对成员单位的相关账户资金的余额查询、资金归集和资金下拨。因此，成员单位需在4家商业银行范围内明确各自的收入账户和支出账户，原则上一家公司只有一个收入账户，支出账户根据业务特点可以是多个。结算中心在4家商业银行分别开立总账户，对于收入账户，签订三方授权协议，实行每日资金零余额归集至结算中心总账户，每月由成员单位上报下月资金计划，结算中心审核后，确定下拨金额，在下月初由成员单位通过资金管理系统办理请款手续，由结算中心总账户拨付至其支出账户，由其办理自主对外支付。
3、资金管理系统的测试与上线运行。银行账户的全面清理属于业务层面的，银企直连和账户授权属于技术层面的，办理资金账户的余额查询、资金归集与下拨、资金计划等业务还需要一个业务处理平台，这就是资金管理系统，经过比较分析，集团公司确定在原有ERP系统中增加资金管理模块，对各家银行的银企直连系统进行集成，支持资金集中管理的运行，在物理层面和技术手段上，将资金集中管理制度和一套运行机制固化下来，使得这项工作不会因为某个领导意志或者其他人员的变动而偏离原先的轨道，同时最大限度的减轻资金集中管理的工作量，这是资金管理信息化的核心功能之一。
为此，结算中心与软件供应商密切合作，在缜密调研分析的基础上，先后出台了资金集中管理解决方案，对相关业务处理节点进行了周密的测试，针对成员单位和结算中心业务人员进行了多轮的培训，保证了系统的最终上线运行。在业务层面，结算中心出台颁布了银行账户管理办法，结算中心管理办法等政策文件，对于银行账户的开立授权，收支两条线的运行，资金的归集与下拨，资金计划，资金的计息与结息，内部授信与内部贷款等相关业务做了详尽的规定，规范明确了结算中心的运行规则。
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