制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。
各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。
行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。
竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。
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在很多企业经营过程，很多企业老板对财务分析与评估都各有千秋，而大多数却没关注过这些企业管理者的财务分析能力，实际上风险评估和收益，是财务管理人员做出最佳战略决策的依据。
为此，管理咨询专家根据高管对待利润和费用的态度，将其财务特质分为四种：“风险投资家”(如苹果电脑公司的斯蒂夫·乔布斯)、“商业海盗”(如花旗集团的桑迪·韦尔)、“重商主义者”(如凯玛特集团的查克·科纳韦)和“折扣店经营商”(如TLC Beatrice食品公司的罗杰纳·路易斯)。高管们必须将自己的“财务特质”和企业的真正需要匹配起来。
对于创造价值来说，这些方法是否具有先天的优势——或缺陷呢?
要回答这个问题，首先需要一套评估高管的不同财务行为的方法。“财务特质”法能够通过评估高管为企业创造价值的思路以及具体方法，提供解答上述问题的有用信息。
测量领导力的标准模型一般都倾向于把重点放在诸如战略远见和执行能力、沟通能力等方面，而没有直接考察领导者在实际工作中所采用的财务方法。比如，它们可能会注重一个领导者在既定的愿景下降低成本的能力，但是不会去认真探究这个人在处理这些问题上所采用的具体方法。而财务特质这种方法却能够弥补这个不足。
管理咨询专家说：“企业的领导者都有两大基本动力：为产品或者服务增值，有效地配置企业的各项资源。”
第一个动力可以从企业的毛利率推断出来。毛利率就是毛利(营业收入减去销货成本)除以营业收入。通常，财务分析师都会将毛利率作为一种测量产品或服务的增值量的手段。在测量结果方面，它比利润的精确度要高得多，因为利润有时候可以很高，而增值量却很少，有时则相反，利润很低，增值量却很高。
第二个动力则可以从企业的间接费用率进行推断。间接费用率就是除销货成本以外的费用除以营业收入。这个数据未必是测量资源利用的最佳标准，但它确实提供了一个有关费用数额的好线索，而费用的相关信息则是可以直接从利润表上找到的。
财务特质法结合了这两类数据——毛利率和间接费用率——来确定高管在企业中所采用的特定的财务方法。为了保证内容具有可比性，这种方法会把特定行业或市场中的这两个数据的平均值也考虑进来。有一点很重要，就是要明确财务特质法只是对高管们在经济方面所采用的手段进行测量。这和一些类似的心理评估方法不同，财务特质法对高管的评估并不是以他们的个性为基础的，而是根据不同人对企业在不同情况下的财务风险及相应回报的看法来对他们进行评估。
要理解这个方法，首先必须知道，与高管们的任内业绩挂钩的毛利率是可高可低的，费用也一样。因此，在财务特质法中，有四类不同的极端情况：一，高毛利率、高费用;二，高毛利率、低费用;三，低毛利率、高费用;四，低毛利率、低费用。每一类情况都有与之相对应的一类财务行为，它们分别被称为“风险投资家”、“商业海盗”、“重商主义者”和“折扣店经营商”。这四种“特质”内含的细节，说明了这四类人是如何以不同的方式利用资源、创造价值的。
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