在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。
实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。
没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。
“提前”就是加大技术投资，控制采购成本;“延伸”就是将上下游整合起来。当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。
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在很多企业经营过程，很多企业老板对财务分析与评估都各有千秋，而大多数却没关注过这些企业管理者的财务分析能力，实际上风险评估和收益，是财务管理人员做出最佳战略决策的依据。
为此，管理咨询专家根据高管对待利润和费用的态度，将其财务特质分为四种：“风险投资家”(如苹果电脑公司的斯蒂夫·乔布斯)、“商业海盗”(如花旗集团的桑迪·韦尔)、“重商主义者”(如凯玛特集团的查克·科纳韦)和“折扣店经营商”(如TLC Beatrice食品公司的罗杰纳·路易斯)。高管们必须将自己的“财务特质”和企业的真正需要匹配起来。
CEO们和其他的高管们都会有特定的财务偏好，这些偏好最终都会在他们的管理决策中体现出来。比如说，他们中有些人就喜欢投资那些可能赚大钱，但是风险也相当高的项目;有些却更喜欢选择那些进入成本低，但利润也很低的市场;还有一些则很擅长于拓展那些利润高，而且间接费用极低的业务。对于创造价值来说，这些方法是否具有先天的优势——或缺陷呢?
要回答这个问题，首先需要一套评估高管的不同财务行为的方法。“财务特质”法能够通过评估高管为企业创造价值的思路以及具体方法，提供解答上述问题的有用信息。
测量领导力的标准模型一般都倾向于把重点放在诸如战略远见和执行能力、沟通能力等方面，而没有直接考察领导者在实际工作中所采用的财务方法。比如，它们可能会注重一个领导者在既定的愿景下降低成本的能力，但是不会去认真探究这个人在处理这些问题上所采用的具体方法。而财务特质这种方法却能够弥补这个不足。
管理咨询专家说：“企业的领导者都有两大基本动力：为产品或者服务增值，有效地配置企业的各项资源。”
第一个动力可以从企业的毛利率推断出来。毛利率就是毛利(营业收入减去销货成本)除以营业收入。通常，财务分析师都会将毛利率作为一种测量产品或服务的增值量的手段。在测量结果方面，它比利润的精确度要高得多，因为利润有时候可以很高，而增值量却很少，有时则相反，利润很低，增值量却很高。
第二个动力则可以从企业的间接费用率进行推断。间接费用率就是除销货成本以外的费用除以营业收入。这个数据未必是测量资源利用的最佳标准，但它确实提供了一个有关费用数额的好线索，而费用的相关信息则是可以直接从利润表上找到的。
财务特质法结合了这两类数据——毛利率和间接费用率——来确定高管在企业中所采用的特定的财务方法。为了保证内容具有可比性，这种方法会把特定行业或市场中的这两个数据的平均值也考虑进来。有一点很重要，就是要明确财务特质法只是对高管们在经济方面所采用的手段进行测量。这和一些类似的心理评估方法不同，财务特质法对高管的评估并不是以他们的个性为基础的，而是根据不同人对企业在不同情况下的财务风险及相应回报的看法来对他们进行评估。
要理解这个方法，首先必须知道，与高管们的任内业绩挂钩的毛利率是可高可低的，费用也一样。因此，在财务特质法中，有四类不同的极端情况：一，高毛利率、高费用;二，高毛利率、低费用;三，低毛利率、高费用;四，低毛利率、低费用。每一类情况都有与之相对应的一类财务行为，它们分别被称为“风险投资家”、“商业海盗”、“重商主义者”和“折扣店经营商”。这四种“特质”内含的细节，说明了这四类人是如何以不同的方式利用资源、创造价值的。
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