是捷径?还是迷途?
无论怎样，中国的百货业，恐怕需要在不长的时间内找到新的自我。
中国百货：联营制且行且难
1999年农历大年初五，当马云和他的“十八罗汉”谋划商业革命时，还在计划以资产重组、连锁经营的方式应对外资零售巨头大举入侵的中国传统百货业，对即将登堂入室的电子商务、网上交易，还似乎没有防备之心。
10年后的2009年，中国网购人数首次破亿，以阿里巴巴、京东等为代表的电商们，逐渐成为零售业中强劲的新势力。
与此同时，实体零售业则走向了相反方向，一时间关店的商家多了起来。
根据联商网不完全统计，2012 2014年国内主要连锁零售企业中，关店数量分别为约30家、35家和201家。其中，作为零售业主体的百货店，关店数量依次为7家、15家和23家。
尽管电子商务的上升期恰逢传统零售业走下坡路，但若因此把实体店的衰落主因仅归咎于电商冲击，则显得失之偏颇——网购成交额占社会消费品零售总额的比重，截至2015年二季度为10.5%，并不占“大头”。
“如果要量化电商对实体零售业的影响，10%左右吧。”中国购物中心产业资讯中心高级顾问王玮告诉《瞭望东方周刊》。
在中国商业地产联盟秘书长王永平看来，百货商把日子不好过的责任统统推给电商，倒更像是职业经理人的自保，因为大多数情况下，他们的倒下是因为竞争不过同行。
对中国的百货商场来说，单调、无趣、“千店一面”的形态只是越来越不受市场喜欢的表面原因。
“既不拥有物业，也不掌控商品，这才是缺乏竞争力的一个根源。”王玮说。
联营捷径
在零售业相对发达的西方国家，百货公司是自行管理、自主经营的商业集成商，它们采取“买手制”模式，还有自己研发的独家商品，赚取商品销售利润。
而在中国，百货公司主要采取联营制，也就是百货公司从开发商手里租来经营场所，再将其分租给品牌商收取租金，按商户销售额以一定的比例抽取扣点作为盈利来源。
1995年，北京当代商城开业之初，自营和联营的比重各占50%。在随后的发展中，自营商品逐渐萎缩，联营规模不断扩大，直至成为主要经营模式。
联营制确实为中国百货业带来过足以令行业骄傲的辉煌。有数据统计，在零售业刚刚对外开放的1992年，全国年销售额在1.2亿元以上的大型百货商场为98家，到了1997年，这一数量升至上千家。
这种不用承担销售、库存等经营风险、不占用大量资金和人力的联营模式，一度被百货商们奉为宝典。
但在王玮看来，这并非真正意义上的百货。 “购物中心是租场地给品牌商，百货也可以以店中店的形式入驻购物中心，但中国的百货更像‘准购物中心’。”
不管它像什么，这种模式在当时看上去挺好。
然而，2000年前后，由于超市、会员店、专业店等新兴零售业态的“围攻”，百货从占零售总额80%以上的份额滑落到40% 50%。
这时，中国的百货业仍不想改变联营模式，而是将其放大——通过连锁形式扩张走规模化道路。
数据显示，2000年，全国百强零售企业中发展连锁经营的不到25家，到了2002年，全都走上了这条路。
乏力的“二房东”
百货店采取的联营制，在将风险转嫁给品牌商的同时，也将商品的经营权、定价权拱手相让，最终成为坐收租金的“二房东”。这为百货业后来遇到困境埋下了伏笔。
与西方不同，中国的百货公司通常所指的采购经理并非采购自营商品，更像是招商经理，主要商业行为集中在与进驻的品牌厂商针对扣点率和合作条件进行谈判。一般来说，品牌商会根据自己的销售情况、库存积压情况和销售回款情况，来综合考虑商品上柜的款式和数量。
在这个模式里，百货公司无法全面掌握顾客的资料，也难以及时把握消费需求变化并作出品类调整。当然，作为“二房东”，百货公司也没有商品的定价权，在售后服务、营销策略、电商业务布局等方面也受到限制。
对消费者来说，百货公司内的品牌大同小异，店面陈列、橱窗设计也没有独特性，百货公司之间的竞争或营销手段也无非是促销返券等老套做法。
相比之下，拥有商品所有权的国外老牌百货，自营模式的优势则较为明显。
比如，美国梅西百货旗下，有专门负责自有品牌及一些特许品牌设计、开发和市场推广的子公司，它保证了梅西百货的商品不同于竞争对手。梅西百货还会在全世界范围内寻找有潜力的年轻设计师，购买他们设计的独一无二的商品。
“人们选择电子产品或家电时往往会找最便宜的，但在梅西百货，有46%的商品在别处无法买到。”梅西百货董事长特里·兰格伦曾对媒体表示。他的自豪感也正缘于此。
而以自营模式和自主品牌经营为主的梅西百货，在进行电子商务布局时，避开了与不同品牌商的沟通不畅等问题，正是因此，“全渠道”策略才能够在美国推进。
“现在国内炒得火热的O2O，美国百货业15年前就已经在做了。”王玮说。
在中国的百货业中，也有自营的案例。
2002年，辽宁兴隆大家庭商业集团杀入有着“中国第一条商业步行街”之称的沈阳中街时，曾遭遇周边多家强势百货的排挤。
“品牌经销商都被告知，要进兴隆大家庭，就得从我这儿撤店。”王玮说，“最后逼得兴隆大家庭创始人李维龙自己贴牌做服装、自己开餐馆，将从国外市场看到的娱乐休闲设施引入商场。因为供应链短，商品价格有优势还接地气，老百姓挺喜欢的。”
之后的故事是，当初排挤兴隆大家庭的百货不得不让出地盘。兴隆大家庭在商业地产富余的沈阳，成为第一个成功的百货型购物中心。
{page_break}后遗症显现
地价攀升导致地产商开发建设费用上涨，进而给百货商带来了租金压力。然而百货商似乎并不太介意，连同人工、水电等增加的成本，转手交给了品牌商。
“品牌商只好猛涨倍率，搞大促销忽悠消费者。”中华全国商业信息中心主任王耀在2015年4月举行的中国商业地产行业发展论坛第十二届年会上，谈及近年来百货商场伙同品牌商“逼走消费者”的行为时曾举例说，“中国女装的倍率最高能达20倍，打一折还有2倍。”
王永平对本刊记者分析说：“价格虚高、商品又不具有差异性，长此以往，百货店越来越像电商的‘试衣间’。”
还需看到的是，近几年商业地产总量富余，同业竞争者、尤其是购物中心的大量出现，使得电商分流之下的顾客群被进一步稀释。
因此，在与品牌商的博弈中，本来就不掌握话语权的百货商场更加没有议价能力，往往在合作中处于被动地位，毛利被不断压缩。据业内测算，中国百货业平均毛利率在17%左右。而国外的百货业由于有商品自营能力和自有品牌的开拓能力，平均毛利率能达到30%。
“兴隆大家庭的成功，只是一个初级自营百货模式的逆袭案例。”王玮认为，“要想在激烈竞争中找到出路，百货公司首先要改变的是传统联营制经营方式。”
被嫌弃的“店中店”
因为吸客能力强而且能够帮助消化一些相对难以出租的店面，百货作为“主力店”的形式，在体量动辄十几万甚至几十万平方米的购物中心眼中一度贵为上宾。然而，近几年来越来越多的购物中心却表现出“去百货化”的趋势。
2012年，开业两年的北京朝阳大悦城与百货店永旺Jusco(吉之岛)正式“分手”，曾引起北京商业界不小的震动。
“当初永旺百货确实对朝阳大悦城的招商有帮助。但是后来做客流数据调查发现，购物中心给永旺带去的客流远大于永旺为购物中心带来的客流。”北京朝阳大悦城招商推广部总监文娟对《瞭望东方周刊》解释说。
尽管北京朝阳大悦城总经理周鹏也在多个场合澄清并非完全去百货化，但此举仍被解读为百货做购物中心“主力店”的形式前途不佳。
“实际上，我们2008年给华润五彩城做规划时就提出了要去百货化。”睿意德策略顾问部高级总监李静雅告诉本刊记者，“我们当时的判断是，未来百货担当不了主力店。”
而据了解，成都华润万象城购物中心主力店——泰国最大的连锁百货尚泰百货将于2015年8月底关店，这是继万象城在杭州和沈阳之后，撤出的第三家尚泰百货。
一向与万达广场如影随形的万达百货，因为近两年来业绩拖后腿，也正在被“冷落”。从2015年以来，部分城市经营业绩不佳的万达百货正在陆续关店或压缩，8月3日万达官方正式回应确认了这一事实。
“传统百货作为购物中心店中店，一般租期为二三十年，租金又相对较低，现在人流带不来，现金流也没有，所以越来越不受欢迎。”王永平对《瞭望东方周刊》分析说，联营制的百货可替代性很强。
颓势中的生机
在上一次激烈竞争中壮大起来的百货商们，叱咤风云的十几年间或许也曾嗅到过危机气息。但是，中国经济的高增长，尤其是2008年国际金融危机之后的经济刺激政策，助长了房地产行业的投资热，也在一定程度上掩盖了商业地产赚快钱模式的隐忧。
在王玮看来，1960 1975年中国最大一波婴儿潮中出生的人，在1995 2010年中国经济起飞的年代是35 50岁，这个巨大的工作、消费人口，不仅成就了房地产的黄金十年，也带来了零售业，尤其是联营制百货业的繁荣。
然而，2010年起，情况明显变化。
除了人口红利的消退，电子商务的崛起和年轻一代消费习惯的改变，使得同质化的实体零售商面临着被替代的威胁。
此外，2012年以来，中国宏观经济增速放缓，社会消费品零售总额同比增速也逐年下降。
另一个重要因素则是礼品卡销售大幅下滑。
2014年，零售业创下关店200多家的历史之最。
百货业态一大批上市公司2014年的收入、净利润也双双下滑。例如，长百集团净利润下滑幅度最大，为98.34%;王府井百货2014年营业收入、归属净利润分别同比下降7.64%和8.36%;广州友谊集团营业收入33.63亿元，同比下降17.83%，归属母公司净利润2.63亿元，同比下降14.96%……
然而，并非每个业内人士都如此悲观。
“相比于其他渠道，百货还是有着不可替代的优势。”汉光百货总经理浦嘉嘉告诉《瞭望东方周刊》，“不能因为个别企业关店就断言整个百货业活不下去了。”
实际上，与购物中心相比，百货业并不算太差。以上海为例，从具有指标意义的坪效来看，在零售业整体不景气的2014年，150家购物中心的坪效平均不到1万元，而传统百货则保持在2万元。“在市场供应过剩的大潮冲击下还是可以看到百货的生命力。”王玮说。
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