制革生产管理的6大要素及简介
日常工作中，人们对制革生产管理的理解无外乎有两种：一种是单纯的制革生产量管理，另一种是全面的生产管理。
第一种单纯的制革生产管理可称谓狭义的生产管理。此种管理者的脑海中想的最多的是每天、每月要产出多少皮革，生产量的追求成为其工作的轴心；对生产过程中必然相伴的关联问题没有清楚的预见和应对措施；对生产过程中必然派生出的各种问题进行“消防队员”式的抢救。比如很可能产生的品质问题、成本问题、交期问题、安全问题、人员士气问题等等。所以我们常常看到上述“消防队员”在车间各个角落忙忙碌碌，自然也就不足为奇了。是什么原因在作怪呢？——原来就是这种狭义的生产管理理念在作怪；也可以说成是制革管理手法不够科学和全面。
下面笔者结合在仁寿、宾阳、四会三地工作的点滴经验，简要谈谈对第二种全面生产管理的理解。这种全面生产管理主要包含6大要素：
①、生产量管理（PRODUCTION，简称P）
②、品质管理（QUALITY，简称Q）
③、成本管理（COST，简称C）
④、交期管理（DELIVERY，简称D）
⑤、安全管理（SAFTY，简称S）
⑥、士气管理（MORALE，简称M）
生产管理的6大要素阐释（P-Q-C-D-S-M）
生产量管理（PRODUCTION，简称P）
众所周知，制革厂以劳动密集型加工为主又兼有高科技工艺技术的灵魂作用，要想赚钱还得有良好的管理铺路搭桥。这样一个产业注定不象IT产业一样，具有高附加值，相反注定利润不可能很高。这就引伸出另一个问题——规模效益。只有上了规模，单位皮料的成本才会更低些。再向前一步就引出我们的第一个要素：生产量。生产量上去了，规模效益就有了可能，注意仅仅是可能！
品质管理（QUALITY，简称Q）
在很多制革厂可以见到这句标语“质量是企业的生命！”。对此笔者有2点想表白，一是足见品质对企业生存举足轻重；二是品质不是光靠喊口号喊出来的。追溯到若干年以前，人们认为“品质是检查出来的”；后来人们进一步认为“品质不是检查出来的，品质是制造出来的”；再后来人们进一步认为“品质不单是制造出来的，品质是人们研发设计出来的”；再后来人们又认为“品质是具有良好德性和渊博知识的高品质的人研发设计出来的”。——这又印证了“经营企业即教育”这句名言。因为其中高品质的人不是天生就有的，是需要不断的教育训练产生的。教育训练是一种长期行为，不要老讲“我们厂缺少什么什么人才”！关键是看您的教育训练做得怎么样？在教育训练上舍不舍得投资（送出去、请进来、定期培训）？当然必要的时候也是会招一些“空降部队”（专才）的，但这是短期行为！值得一提的是品质不一定是指不惜成本做出的最好品质，但一定是客户满意和接受的品质。品质管理的内涵和外延相信诸位在众多的品质管理（QC）教材中已学到很多，在此不一一赘述了。
成本管理（COST，简称C）
制革厂的成本管理是制革厂的一项重要目标管理。所谓的目标就是赚钱。影响成本的因素很多，在此主要列举以下几项：固定资产成本，原料皮成本，化料成本，劳动力成本，能源成本，库存成本，零配件耗用成本，厂房设备折旧成本，其它成本等。在此重点对其中的原料皮成本管理和化料成本管理进行讨论。这2点是成本控制的重中之重，占制革总成本的60%以上。
首先谈谈原料皮管理。原料皮的采购是制革厂成本控制的重要环节。其中的原料皮品质如何？原料皮价格如何？原料皮的性价比如何？其中有无腐败人员？这是每一个职业经理人必须花心思考虑的，这决定着企业的兴衰成败！另外这里必须提一下原料皮加工过程中的得革率管理，这一点也是十分重要的。笔者曾经和同事们进行过得革率的专案改善，改善前后得革率相差3%-5%左右！这意味着巨大的成本改善。但往往是兴一利必有一弊，改善得革率要考虑周详，要从方方面面着手，否则可能得不偿失！主要应考虑以下着力点：每一个操作的小动作；每台机器的调控参数；每种化料的使用；改善前后皮料物性强度的允收标准；员工的配合度；士气的整合作用以及激励机制等等。
其次再就化料的成本管理进行简单谈谈。这其中有2个值得钻研和突破的着力点：一是复鞣填充剂的成本改善；二是染料的采购、使用量以及染料配伍合理性等。笔者认为这需要研发人员通过大量的对比试验，约需用2-3a左右的时间，方可初步完成的一个系统改善案。对一个已投产数年的制革厂来说，要打破系统原来的平衡就意味着风险。所以这里又派生出一个风险控管的专案，这里就不加以详述了。
交期管理（DELIVERY，简称D）
有少数国人交期观念较差，这可能与“马马虎虎差不多”的文化有关吧！部分内地企业交期意识可能又相对淡泊一些。短交期是当今世界的流行趋势。短交期并不是说匆匆忙忙的生产，匆匆忙忙的出货；更不是因交期短品质就可以差一些。品质、交期、成本就如象3架马车，缺一不可。所有客户内心上是不愿意和交期达成率低于100%的工厂做生意的！交期达成率100%是交期管理的目标。这里面涉及到一门交期管理的学问：接单立案，各工序交期预排，成品交期确认（留足适当机动时间），回复交期，跟踪预排交期，工序交期异常处理，正常的客户交期沟通等。
安全管理（SAFTY，简称S）
安全管理是不少制革生产管理者比较忽视的环节，但事实上不少制革厂在此点上吃了不少苦头、交了不少学费。可以说教训是非常深刻的。不要忘了安全与生产是多么的相互依存、相互关联啊！
安全管理主要涵盖：人身安全管理；产品及相关部件的安全管理（发霉、受潮、日照、霜冻、遗失、污染、坠落、倒下等）；水、电、汽安全管理；机械设备安全管理，模治夹具安全管理；运输工具安全管理（叉车、板车、码鞍、斗车、小推车等）；电脑资料、文件、工艺、作业标准、留底色卡等安全管理；信函及相关收发件安全管理；加工材料到位率安全管理；其它应该注意的安全管理等。
每一项安全管理出了问题，都会造成不同程度的负面影响，对企业直接、间接造成不可估量的损失。如机械伤人致残，液体化料倒下造成财产损失或腐蚀伤人，信函被人拆阅致人情绪波动等。
希望制革厂的生产管理者对安全管理引起足够的重视，考虑相关安全规则的建立、颁布和实行，实行书面化的安全预防管理。
士气管理（MORALE，简称M）
士气管理是每一个生产管理者必须着力去思考的课题。此项工作做得好、做得扎实，将可能生产120%的生产力及相应绩效。相反可能产生低至60%，甚至更低的生产力及较低的作业绩效！您说士气管理重不重要呢？那么士气管理主要从哪些点着力呢？
首先要求主管以身作则、言行一致，起好模范带头作用。“已所不欲勿施于人”这句古训就是最好的印证。有了良好威信的主管，整合好一支队伍的士气就有了可能；没有哪个整天凭感情用事、言而无信的主管，能够带出一支士气高昂的队伍来的。这里要提及的是：作为主管，一般情况下要求既有才又有德。二者不能求全时，才稍差一点德行较好也是可以带出一支好队伍来的。至于一些既无才又无德的遛须拍马者，或者部分既无才又无德的“皇亲国戚”们，是不可能带出一支士气高昂的队伍来的。相反对士气还有较大的负面影响！
其次是激励机制的建立和健全。即生产管理者要用相当一部分时间思考并制定相关游戏规则，奖优罚劣、鼓励创造。游戏规则要做到细致严密：什么行为应当奖惩？多少绩效应当奖励？累计多少奖励可以考虑晋升？什么样的团队是标杆团队？选那些团队进行大力宣扬等等？游戏规则是一个相对变化的系统，系统既要发展变化又要讲求整体平衡。比如今年不良率低于1%可以奖励，明年低于1%可能就没有了，可能调整为低于0.5%才有。
另外要考虑用一种精神或者说一种企业文件武装我们的每一位员工。即让制革厂的每一位员工明白什么是积极进取的？什么是消极鄙夷的？什么行为是大家都视为当然的、应该做的？什么行为是大家绝对不允许做的？……总之让所有同仁的精神文化取向尽量趋于一致或者说具有相对同一性。在这样的企业里工作，大家有一种顶着荣誉工作的感觉，人人有一种归属感，个个士气高昂。制革厂上上下下士气都被激发出来，动力是无穷无尽难以估量的。在这种良好企业文化里激发出来的士气是合力产生的重要源泉，也是企业永葆青春的绝密法宝。
士气低落、内部矛盾重重的制革厂，犹如大海里飘忽不定的一叶小舟，狂风巨浪来了怎么办呢？
生产管理与企业管理的关系
生产管理是企业管理的一个枝节，懂得生产管理并不等于可以领导好一个制革厂。但是如果连P-Q-C-D-S-M这个基本的生产管理系统都未全面了解，则一定不是一个全面的制革厂领导者。要领导好一个制革厂成因很多：个人人格魅力够不够？工作协调沟通能力如何？组织力影响力如何？市场经营能力如何？资本营运能力如何？等等这些都不可能用管理语言可以解决的！
综上所述，笔者认为，一个合格的生产管理者，应该全面掌握其中的6大生产要素：P-Q-C-D-S-M。这对于管好制革厂而言是相当重要的。
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