赵鹏是BOSS直聘的创始人，有12年的人才服务经验。日前在快法务的年会上，赵鹏针对创业公司如何找人的问题，把他积累多年的经验总结了八个招式分享给创业者。
找人一式：看人六成就下手
当一个咸蛋黄的朝阳升起的时候，我们会说太阳就要出来了。这个实际上是找人的过程中什么时候下手扑的事情，经常有人在这个过程中就让别人把人弄走了。
所以，当你看一个人六成左右的时候，就赶紧下手。这个是我访谈了一些在抢人的过程中成功的经验和失败的教训。
还有一种极端的情况是看了两三成就觉得很激动，觉得这个人绝对是孔明，觉得有了孔明如鱼得水，从此就能过上幸福的生活。4个月以后，发现彻底搞错了，然后又在那里凑合，又不知道怎么办。
在重要的人上，我推荐是看了五成六成的样子赶紧下手。好的人，不会等着让你天天选。
找人二式：老板亲自去抢人
当我们这些小公司跟别人去抢人的时候，我们拿什么去抢?我觉得只有一个办法，就是拿命去抢。我看到很多创业公司小老板很会抢人，因为除了拿命去抢，别的都是瞎扯。你以为靠哼，能把那个人哼来吗?除非那个人是个傻子，他那么傻，你让他来干嘛?
所以，怎么去抢?创业公司的人其实也挺牛的，我们标榜了一下，叫穿上显瘦，脱了有肉。为什么脱了有肉呢?因为我们真的肯拿真心，我们真的有诚意，我们肯等那个人13个月。
当别的公司有品牌的时候，创业公司的老板说我来了;他们家派来一个HR，创业公司就是老板来了;当他们说，我们待遇怎么样怎么样的时候，创业公司还是说，哥们我脱了，我来了，我在这儿。
找人三式：简历不要看title
你自己找你的小伙伴，看他的技能跟你的岗位，这个时候千万不要误解把技能当成title或者简历，这是错误的。
你要看到的技能是什么东西?实际上是他做成过什么，以及他做的过程当中做了什么。不要看技能的简历，或者title，或者谁家出身的，这个都不是最重要的。最重要是他做成过什么，做成事情的时候他在里面具体做了什么，只有这件事情真正跟他的技能相关，他的出身、技能、导师很多时候跟你是没有关系的。
找人四式：找总监适合就好
适合就好，你现在在什么样的发展阶段，就需要什么样的人。
举个例子，大公司的总监级在大公司事业部的角度发挥作用的时候是划算的。大公司的老板用这样的总监，用的是他的什么能力?一种能力是决策能力，他经常需要知道，这个事情是不用做的，这个事情不能这么做。大公司的总监级，就是他是比较短的时间能够做快速决策的能力。第二是协调协作能力。大公司之间都有各种平衡，部门之间的协作。
但是你一个很小的公司，你需要的是那个哥们能不能一语中的地指出问题，这个时候你拿大公司总监需要的能力去找人是不对的。
找人五式：上下级正确匹配
我们经常会指责一名同学，或者苦口婆心地劝一个人，你怎么跟他就不能搭呢?他这个人跟谁都能搭，怎么就跟你不能搭呢?
有一个特别重要的匹配就是上下级之间的匹配。有的人跟着这个老大每天都很光彩，换另外一种形态的老大，不知道什么原因，他就每天变得很萎缩。人跟人之间的这种匹配特别重要，甚至于比别的东西都重要。
我们经常会忘了这个，把人当做一种产品，当做一种工具去对待。什么人跟什么人放在一起，瞬间就爆发出了能量。在座的很多男青年跟女青年遇到过这种情况，有一个东西击中了你的心里。
什么人跟什么人搭很关键，换工作的本质很多时候是在换BOSS。回想一下我们过去的成长历程，还有我们身边了解的那些人，很多人是因为一个公司而去了一个地方，但是会因为一个主管离开了这个地方。
挑工作其实是挑BOSS。中国人喜欢讲男怕入错行，女怕嫁错郎，我们叫入对行，进对公司，跟对人。
找人六式：在对的时间找人
有一个用户跟我说他等一个月人等了13个月。他看上一个产品经理，那个产品经理是一个创业公司的联合创始人、首席产品官。他说他等了他13个月。
我受到的启发是，13个月以后才真的是你们俩的时间。没有谁可以强迫谁做选择，不要强迫别人，引诱别人做选择，否则你自己要买单的。真正该在一起，走的很好的中国合伙人一定跟时间有关系。
找人七式： 防火防盗防喷子
一个创业公司在找人这件事情上，什么是最大的教训?就是珍爱生命，防止喷子。
在你自己半知不懂的一些领域，恨不得两个人连塌而眠，聊到最后都不知道对方在说什么了，对方真乃神人也。遇到特别能喷的人千万要小心，因为你其实需要大家一起拉着手共患难，过苦日子，有机会过好的人。当然，有些岗位就需要这些喷子，这个跟岗位有关系。
但是，我总遇到创业公司的小伙伴他遇到困难的时候，有一些关键岗位解决不了，这时候他遇到特别能喷的，这个哥们信了，吃了大亏。所以，我今天特意说一下，因为我们都不容易，所以防火、防盗、防喷子。
找人八式：如何管理空降兵
很多人在中期有点钱了，弄个A，弄个A+，弄个B，这时候需要有空降兵，甚至要给联合创始人title和待遇的人进来。
来了这个人之后，你不能想象一旦找到了这个人从此就过上了幸福的生活，世界上没有这种人。
这里有三点要注意。
第一、要花非常多的时间跟你新弄来的人在一起，尤其CEO要花这样的时间。
第二、你新弄来的人也许很有潜力，但是一开始尽量不要给他太多事情去做，我们叫一路纵队的模型。让他在一个岗位上打有两大好处，容易出业绩你就赚了，容易出业绩，其他人会信服。
第三，你觉得这个人特别能培养，恨不得明天早上就把CEO让给他做了。到这种程度想培养他的时候，就不要太着急。
我们看到很多公司其实是把一个挺有前景的哥们培养坏了。因为人性这个东西，一半是人性，一半是魔性，放到中间是人性，不要振荡某个人其中的某一半。所以，有特别想培养的中期高管，要小步快走。
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