促销有依赖症，思维、行为有惯性。诸多企业将渠道促销活动做得跟消费者促销一般，季季有促销、月月有活动。时间一长，渠道促销费用就蜕变成了价盘的一部分，不仅经销商，就连自己人都开始认为给经销商的那五、六个点的渠道促销费用，实际上就是额外补贴给经销商的毛利操作空间，而不是用于渠道分销及渠道动销的市场操作费用。
渠道促销费用最终被大家当成了心安理得、理所应当的价盘及毛利补偿。如此一来，渠道促销动机变异，用途变种，目的自然就难以达到。而对广大的经销商而言，它们基本上就处于等的状态——等促销产品的活动计划下来，才开始进货。因为不等着看明白，自己今天进的货难保明天就因为促销折扣，而白白的损失了好几个点。
这么做又很明显的造成了另一个后遗症，那就是经销商的要货计划非常集中，导致企业的生产、物流及配送压力非常大，影响了从经销商到终端的订单满足率。
在部分企业里，当季或者是当月的渠道促销费用，一经核销后，就直接在下个季度或下一个月，充抵经销商的货款进行结算。也就是说，它们更多的是通过抵钱的方式进行折让与兑现的，而非采取将结算的促销费用折算成促销品或非促销品种的常规产品、新产品等方式，搭配产品进行兑现。
显然，这给了经销商更多的主动权，也让经销商心里非常清楚：反正我进的货基本都是跑销量的产品，不用在区域渗透、终端覆盖、条码分销等方面多劳心费力，销量和费用最终都是能保障的，费用不用、少用，或砸价、窜货用，都有了更多可以打小算盘的空间。
对渠道促销常态化的企业来讲，渠道促销费用的核销是一件非常繁琐的企业，这在那些产品类别多、SKU多，渠道结构相对复杂的企业中，体现得尤其明显。因为要核销某品类某产品的渠道促销费用是否如实与该兑现给经销商，我们自然就需要搞清楚经销商期内进了多少品项的产品，是否用了下去，用了多少，以及用在了什么地方，并需提供相应的照片、票据等证据。
要弄清楚这些事实，不仅需要一定的人力付出大量的时间和精力，还需要终端、二批的报备及建档注册，还需要搞清楚经销商的货品流向等等基础工作及数据，进行支撑，如果企业缺乏这些，所谓的核销最终也是雾里看花，一团糟。
受这些情况的影响，难免就造成了如后的事实：企业核销难，经销商烦，对于难免出现的核销不及时，经销商更是闹骚满腹，弄得各个片区的销售人员也是大为光火。
面对这些“折磨”，李政权见到一些企业索性就干脆将渠道促销产品的费用核销直接变成了票面折让。比如某个单品是5%的促销费用，现在经销商就直接以95%的货款进货，企业开票也按95折开票。
这样一来，经销商不用担心核销克扣与不及时了，销售人员不用被经销商追着屁股赶而烦了，销售行政及财务等人员工作量少了，企业还因此减少了税费——似乎是一件皆大欢喜的事情。
但实际上呢?这无异就相当于企业将裁判权交给了踢球的人——经销商!以前需要核销管控都存在一大堆问题的渠道促销费用的使用，最终就变得更加的无序和失效。
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