摘要尽管在业务上敢于冒险，爱马仕在财务上却一向以稳健的形象著称。他们一直坚持自筹资金。为避免对银行的依赖，爱马仕通常会将15%的利润重新投入到经营活动中，作为启动新项目的资金。
近日，前爱马仕国际集团功勋首席执行官Patrick Thomas与「上下」品牌首席执行官蒋琼耳做客中欧EMBA SH155班班级论坛，谈论他们所理解的「匠人精神」。
Patrick是爱马仕历史上第一位非家族成员的CEO。他说，爱马仕诞生至今，整个战略没发生过任何变化，都在保持着同一个做奢侈品的理念，即由三个要素组成：选最好的材料，不管成本多么高昂;要有创造力;创建一种生活方式与生活风格。
在Patrick眼中，当下的奢侈品市场分成了两块：一块是真正高端的奢侈品;另一块是给更多大众去购买的奢侈品。他看到在中国市场，那些最讲究声誉和质量的品牌在越来越往上走，因为「总是有一些人，他们什么都不计较，只计较最好的质量」。而相对低端的所谓奢侈品品牌，是在用自己的标识和品牌来卖产品。
Patrick说，真正奢侈品的理念，应该靠优质的产品来培育品牌，即是要增加价值，而不是降低成本。下面是Patrick Thomas所总结的关于爱马仕赖以成功的10条奢侈品品牌管理原则。
Patrick Thomas
前爱马仕国际集团功勋首席执行官
1. 根植于初衷
做产品，一切都要根植于初衷。你要考虑清楚，你从什么地方来，又想给客户带来什么样的东西，就像爱马仕一直在做马具。
左边的马鞍是2004年款，右边的是2003年款，右边马鞍的特点是：由一块完整的皮革做成，上面没有缝一针一线。
2. 执着于质量
图片所展示的是一段法语，意思就是爱马仕要一直对产品的质量负责，对材料的质量负责。有一个我自身经历的故事： 在我刚担任CEO的时候，有位女士拿着一个马鞍找到我说， 她的马鞍出现了一些重复的缝合，这是工艺水平的下降。
然后我带她在我们的生产记录本中寻找这款马鞍，却没有找到。才知道这款马鞍在1937年就生产出来了，是这位女士的外祖母购买的，中间稍维修过一次，所以出现了重复的缝合。
这位年轻的女士认为爱马仕的产品即使过了80年也不应该出现质量问题，要求重新缝一缝。修好之后我们做马鞍的大师还专门写了一封信给她。信中说：女士，给你造成的不便非常抱歉，经过这次维修，我们可以确保这款马鞍能继续传给你的后代而不会坏掉。从这件小事中可以看到我们对于产品品质的执着追求。
3. 出众于风格
做奢侈品品牌，其实做的是自己的风格。图片上展示的是我们在不同年代生产的几款围巾，左边这款产自1985年;中间是2010年款，有些发展;右边是2011年款的围巾。可以看到这几款围巾在当时的审美观下都是最好看的，但更重要的是保持了爱马仕一贯的风格。
我们一直坚持在自己风格的基础上再「发明出」自己的风格，这一点非常重要，如果公司换了一个艺术总监，设计出的东西很漂亮，但不是爱马仕的风格，这样的产品我们只会收藏在样品库里，不会向市场推出。所以要记住，从一开始，就要保持自己的风格。
4. 创造「购买欲望」
在做奢侈品的时候，没有市场营销这个概念，我们不是在做营销，而仅仅是在为客户提供产品。营销的本质，是你要去迎合客户的口味，满足客户的需求。如果是做快销商品，做同质化的商品，比如牙膏，你可能会采访1000个消费者，问他们需要什么颜色、容量、以及别的喜好的牙膏，最终的产品是针对消费者的需求做出来的。
而我们做的事情是反过来的，我们只做自己最为专长的东西，而不是先去调查客户的口味，然后再去迎合他们的口味。真正能够做到不做市场营销，不去迎合消费者口味的公司是很少的。我们创造的其实是一种「想要让人购买的欲望」。
{page_break}5. 拒绝丑陋
爱马仕的产品绝对不会是很难看的东西。虽然现实情况是，在奢侈品行业，你做出了东西，哪怕再难看也会有人买。但至少我们不会做这样的事情。我们只做好看的产品。
6. 内涵多于标识
不要太纠结于LOGO，要用产品来提升你的LOGO，而不是用LOGO去提升你的产品。如果说一家公司，仅仅依靠LOGO，依靠标识才能够卖出去东西的话，这样公司迟早会越来越匮乏。 而如果不是非常依赖于你的LOGO，就能卖出去东西的话，说明你的公司的内涵非常丰富，因为客户最终看的是你的内涵，而不是你的标识。
7. 拒绝挤奶
在市场上，一般的公司有挤奶的过程，意思就是在做一个产品的时候，在投资之后要从它身上不断地挤奶，不断地获取利益。在大众商品的行业，你是可以采取这种挤奶的做法，但是在奢侈品行业不能这么做。如果我们有一个产品是非常成功或者越来越成功的话，我们会在一个时点上把这个产品叫停，因为如果一个产品一直非常成功下去的话，会破坏我们奢侈品的品牌，品牌就是我们的一切。
8. 自身多于外界
不要关注竞争，如果去竞争的话，你很快就会变成跟竞争对手一样;不要去看外界，就看自己，你自己的核心能力是什么;不要盯着竞争对手，在你跟别人竞争的时候，就会慢慢失去自我。
9. 利润不是目标
这条原则说的是，利润只是一个比较的基准，只是干得不错的一个奖励，而绝对不是战略目标。
10. 最重要的资产是人
对一家奢侈品公司来说，最重要的资产就是人，对人的投资是永远值得的，我们会想各种办法让我们的员工开心，也要让他们在职业生涯上有所发展。个人生活是员工私人的事，但员工在公司工作得开不开心，也直接影响到员工的个人生活。员工的微笑对于作为CEO的我来说，是最好的奖励。
爱马仕家族的传承之道
爱玛仕(Hermes),于1837年由家族创始人ThierryHermès (蒂埃里·爱马仕)在法国创立。爱玛仕家族对继承人的培养始于其孩提时代。继承人培养和权力传递作为一个系统工程，从继承人6岁时就开始了：首先延迟他们的满足感，培育强烈的责任感;10~14岁则可以开始评估他们的个性和对赚钱的兴趣，让其了解到现实的责任;21~30岁时应当给予他们探索世界的空间，由第一代对其发展目标进行指引，共同制定一个双方满意的计划，继承人无论倾向独立创业还是在家族企业实习都受到鼓励。
相比中国家族企业，欧洲上百年企业众多，健康传承更多依靠治理结构的科学化、契约化等一套完善而科学的体系，而中国家族企业的典型问题就是老一代成功了20~30年后，新生代仍然无法简单传承,只能靠着自己摸索，往往很困难、付出的代价也很大。
爱玛仕170多年的发展历程，如何从创始人Thierry Hermès先生手里代代相传，并最终发展为全球顶级品牌?爱玛仕家族如何通过强大的文化和价值观激发家族成员的使命感和员工的认同感，传承六代至今70多位家族成员如何保持强大的凝聚力?
一、成功传承五代的家族企业
爱马仕的商标——马车——源自爱马仕最初的鞍具产业。
爱马仕集团于1837年由蒂埃里·爱马仕建立，最初是一家为欧洲贵族特制马车配件的生产商。他们的工匠在马鞍上加入皮革元素，以显示爱马仕品牌的精良品质和简洁高雅。从19世纪到20世纪，爱马仕公司一直延续马鞍产品，定做每只马鞍所花费的时间大约在20到40个小时。
在19世纪70年代，埃米尔-查尔斯·爱马仕子承父业，并将爱马仕总店搬往巴黎著名的福宝大道，这条大道后来成为巴黎最昂贵的地段之一。在掌管爱马仕几年后，埃米尔于1922年将自己持有的爱马仕股份卖给了儿子埃米尔-莫里斯·爱马仕。
随着汽车工业的兴起，马车业逐渐衰退，埃米尔-莫里斯·爱马仕开始实施多元化战略，生产与旅行、运动相关的皮具。但他从来没有放弃爱马仕的传统产业，只不过将马鞍袋的生产让位给了行李箱、钱包以及手提包。例如，20世纪50年代推出的凯莉包是因摩纳哥王妃格蕾丝·凯丽而得名的。她曾被摄影师拍下用爱马仕皮包遮挡因怀孕而微隆的小腹的照片，照片在杂志上刊登后，这款手包也因此掀起了时尚狂潮，从而使爱马仕牢固树立了皇家和名人御用品的形象。
到了20世纪20年代，埃米尔-莫里斯从加拿大拉链发明人处购得一项专利，并引入法国。从此，拉链和爱马仕的手提包、骑士服以及皮革制品紧密相连，以至于法国人亲切地将此项发明称为“爱马仕的捍卫者”。20世纪20年代，爱马仕推出了成衣、皮带腕表和皮手套等新产品。
20世纪30年代，埃米尔·莫里斯将爱马仕传给了他的女婿——罗伯特·杜马斯(这一传承意味着在家族第四代中，CEO的姓氏不再是爱马仕，而是杜马斯)。1937年，在罗伯特的指导下，爱马仕第一条丝巾问世。从此，丝巾成为爱马仕的传家宝，融为欧洲文化的一部分。尽管丝巾生产在20世纪中期有所放缓，但截至20世纪80年代中期，爱马仕每年都会将十多款新的丝巾投入市场。
1978年，让·路易斯·杜马斯在其父亲去世后接管企业。在1964年回归家族企业之前，他曾为爱马仕的竞争对手担任买手。第五代继承人的这种外界工作经历为爱马仕在20世纪80年代的全面繁荣埋下了伏笔。
{page_break}二、创造稳固的金融结构(上市)
经家族一致同意，爱马仕于1993年上市，但仍有超过80%的股份掌握在56个家族成员手中，其中有6个家族成员集中持有5%~10%的股份。发行的42.5万股股票的价格在每股55美元左右波动，超额认购34倍。爱马仕集团最终拥有约4 000位外部股东。上市的好处是允许家庭成员买卖股票，从而避免了家族成员因为股权价值而发生纠纷。
股票流动性可使股票有浮动价值、共识价格及变现能力。因此，如果股份持有者想购买房产或者汽车，他们可以卖出股票而不会影响到市场。在爱马仕家族看来，面向公众发行股票，不仅可以增强家族的稳定性，而且还能够保持家族的影响力。家族成员认为，爱马仕是一家上市公司，但是却拥有如城堡一样牢不可破的家族文化。
三、发展强健的家族/企业关系
根据爱马仕家族所示，家族企业奉行民主集中制原则。这意味着所有者应当满足：
1、CEO应当拥有卓越的领导能力，与家族关系密切(第六代有四十多位家族成员);
2、将家族三个分支的成员(杜马斯，皮埃什和格兰德合理分配在不同层级的工作岗位上;
3、建设治理结构，设立由家族成员代表构成的战略委员会，以确保家族的影响力，实现责任共享;
4、公司董事会主要由家庭成员构成;
5、爱马仕上市后，通过制定公司章程，明确家庭成员买卖股份的规则，实施限制性的家族表决权;
6、为了避免表决权稀释，非家族股东及已离婚家庭成员可以持有股票，但没有表决权;
7、涉及CEO和公司重大决策的制定及变更时，只有在触发75%的通过率时才能执行，从而保证家族的影响力;
8、家族下一代应尽早接受公司传统教育，定期组织下一代参观子公司和供应商，以培养他们对产品和设计的兴趣和感觉。
四、培养强健的价值观
家族希望爱马仕集团维持家族企业的模式。他们认为，CEO最好是家族成员，但并不强求于此。不过他们坚持CEO的人选要由家族股东来决定。在所有日常和重大决策中，家族成员要有绝对控制权。如果家族失去了控制权，即使CEO是由家族任命的，公司也会失去家族的个性与传统。他们相信，整个家族对于爱马仕集团来讲，权利甚少，责任重大。这些责任都是家族道德文化的一部分。在这些价值观中，爱马仕坚持：
1、尊重人与自然。对于自然，爱马仕家族绝非爱慕，却存感激。倘若没有桑蚕吐丝，没有牲畜皮料，怎会成就今日爱马仕?
2、尊重创新。在集团各层级，爱马仕始终坚持创新，追求完美。
五、激发公司文化
爱马仕的所有员工均有强烈的认同感和自豪感。举例来说，一位医生发现，在询问病人的职业时，其他病人会说他们是秘书、工程师等，但爱马仕的员工只会说：“我是爱马仕人。”爱马仕的所有员工都非常团结，他们对质量的专注与富有创造性的活力都成为爱马仕家族精神的组成部分。
六、实行财务自治
尽管在业务上敢于冒险，爱马仕在财务上却一向以稳健的形象著称。他们一直坚持自筹资金。为避免对银行的依赖，爱马仕通常会将15%的利润重新投入到经营活动中，作为启动新项目的资金。
七、激发家族自豪感
让·路易斯·杜马斯有一段箴言：
我们成功的秘诀在于将每份工作都做好——每个人都应为自己的全力以赴而感到骄傲。这种骄傲并不是傲慢，而是谦逊和热情。一想到子孙会收获你的劳作时，你就会更加骄傲。满足感的唯一标准是，如果有一天奇迹发生，爷爷回到了这个世界，他能够轻轻拍着子孙的后背并告诉他们：“做得不错。”昨日的轮船已成往事，即使不是我们亲手建造，我们也要尽职维护。今天，每一位家族成员都是这艘轮船的掌舵手，都要对它的未来负责。
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