一身黑色短袖衬衫，一副黑框眼镜。刚刚就任永辉超市CEO的李松峰，在媒体前的首次公开露面显得异常朴素。
李松峰没有准备其他材料，手头只有一份9月份刚刚发布的纸质版内部信。不过，就在这份内部信中，他“烧了一把火”——对永辉超市当前的组织架构“动刀”。
作为国内老牌的商超，永辉超市早已声名在外：“农改超”推广典范、民生超市。在资本市场，它的价值也一度鼎沸：2017-2020年，该公司总市值数次突破千亿元，成为零售概念中的大白马。
然而，如果用“英雄迟暮”来形容当下的永辉超市，既刻薄又现实。一方面，该公司过往所积累的一些“顽疾”以今年上半年业绩遭遇滑铁卢的形式，暴露在外界视线之中；另一方面，资本市场对其价值认可陷入冰点，股价较巅峰期已经跌去三分之二。
面对困境，李松峰坦言，“今年以来，整个线下零售都在承受比较大的压力。不只是永辉一家，整个传统零售确实遭遇到不小的挑战。”但更不能逃避，“战略目标定完了，用组织的调整匹配战略目标，结合起来才可以打好这场仗。”
撤销“战区”
翻看永辉超市2019年至2021年上半年的定期财报，可以发现一个“特色”：在介绍主营业务分地区的情况时，该公司是以一区、二区、三区等来划分。这便是永辉超市之前的“战区制”。有所变动的是，从2019年至2020年，该公司“战区”数量由十个调整为七个。
2019年，基于一些原因，永辉超市将区域业务划分为十大“战区”。在接受《虎嗅》采访时，时任CEO李国称，“设立十个战区后，战区之间既能相互学习，同时也能相互竞争，通过内部竞合促进发展。”
不过，外界更愿意将李国推崇“战区制”的原因与他军人出身的背景相关联，以及他那句广为流传的名言“跑通70%的战区，永辉就可以有1500亿的未来”。
不可否认的是，“战区制”下的永辉超市，迈开了大步扩张的步伐。2019年，该公司当年实现新开门店205家，新签约门店244家。截至2020年底，永辉的超市业务已经进入29个省市，超市业态门店突破千家，至1017家。
但“战区制”也是一把双刃剑。一位零售行业资深分析师告诉21世纪经济报道记者，借助“战区制”，永辉超市寄望树立“领地思维”，并通过下放经营权等举措，来加快布局速度。“然而，各战区之间逐步拉开营收差距，并且战区内各省份之间也出现发展差异过大的现象。再加上各战区层级权责集中，与总部之间也会出现管理、沟通上的问题。”该分析师表示。
在接受21世纪经济报道记者采访时，李松峰反思了“战区制”的不足，“原有‘战区制’的弊端在于各战区与总部沟通链路过长，难以直接触达，导致效率较低，总部战略推行时遇到较大阻力，穿透性不强，容易形成孤岛；战区内部也容易出现大省份顾不了小省份等问题，因而需要变得更为扁平化、更具灵活性。”
永辉超市今年上半年的财报显示，七大战区营收差距显著。以三区（江、浙、沪、徽）、四区（渝、湘、鄂、黔、滇）以及一区（闽、赣）报告期内的营业收入居前三，分别为99.18亿元、89.97亿元、74.54亿元；七区（豫、晋、冀）和六区（粤、桂）的营业收入相对落后，分别为36.44亿元、22.02亿元。
与此同时，在上半年各战区营业收入普遍下滑的情况下，部分头部战区的营业成本却上升，摊薄了整体的毛利率。例如，三区和一区今年上半年的营业成本分别为86.36亿元、64.84亿元，同比分别增长1.04%、0.08%。
“我们有20多个省区，整个能力呈现在平台、沉淀到平台，强化平台的组织能力，破除当中组织的烟囱和孤岛。”李松峰对21世纪经济报道记者表示，改变以往战区模式，实行省区业务制度，能逐步强化平台组织能力，提升前端作战能力。
事实上，撤“战区”变省区，可以称得上是永辉超市此次组织架构调整的核心。
在半个月前的那份内部信中，李松峰认为，当前永辉超市需要一个更加扁平、更加灵活、更加年轻的组织架构。这其中，更加扁平和更加灵活，均指向“战区制”取消后，公司总部平台可以直接经营到省区，给予省区足够的供应链支持、运营支持和技术能力的支持。而更加年轻化，是希望实现人才流动，同时抓住消费者年轻化的趋势和商机。
21世纪经济报道记者了解到，随着“战区制”的消失，原有的战区管理层也将面临职位调整，或退出，或部分回归总部平台，或流向较大的省区进行管理工作。据悉，省区制度下，永辉超市的区域业务也会分为大、中、小三种。其中，大省区预计规模破百人，小省区规模或仅几十人。不过，相较于原来万人规模的战区模式，这样的区域组织单位的确得到了精简。
“我们的目标就是达成一盘货、一个运营组织。”李松峰告诉21世纪经济报道记者。
大象转身
在外界眼中，李松峰在永辉超市的晋升堪称火速。
今年1月份，李松峰从京东跳槽至永辉超市任CTO、副总裁，着力推进该公司的科技业务和数字化能力的建设。短短几个月后，永辉超市召开了第四届董事会第三十次会议，审议通过《关于聘任公司高级管理人员的议案》——李松峰将从CTO职位直接升任为CEO。
但这期间发生了一个小插曲。与李松峰同有京东背景的董事廖建文却投下了反对票，他的理由是“候选人（李松峰）有较强的技术背景，尤其是企业技术中台构建，有助于推进公司目前推进的全渠道战略背后的技术实现。但有待补足在零售，尤其是超市行业的经验和领导及组织能力。”
对于李松峰本人，职位背后的变化意味着巨大的压力和重大的责任。在担任CTO时，他负责“永辉科技”，即永辉超市的大科技中心；但上任CEO后，他要实现的是“科技永辉”。“文字差异不大，但逻辑上差别很多。”李松峰告诉21世纪经济报道记者。
在内部信中，李松峰明确了永辉超市下一个十年的战略目标：“以生鲜为基础，以客户为中心的全渠道数字化零售平台。”
对于这一个目标，他做了拆解。“以生鲜为基础”，即延续生鲜做货、卖货的能力，加强在生鲜供应链的建设，以及生鲜运营能力的沉淀；“以客户为中心”，则是在满足消费者需求的同时，面向供应商、合作伙伴，将其作为“资产”进行维护；“全渠道”，即在“到店”的基础上把“到家”业务做好；“数字化”，则是会实现用户的数字化、门店的数字化、商品的数字化以及供应商的数字化、经营的数字化，提高效率。
他还强调，永辉超市始终是一个“零售平台”，“要将所有的能力都沉淀在平台上，包括供应链能力、运营能力和数字化技术的能力。”
二十多年的发展，永辉超市已然成为国内商超领域的一头巨象。在体量和规模不断扩大之时，结构臃肿导致反应的迟钝和动作的不迅捷，在一定程度上让永辉超市陷入了困境。今年上半年，该公司遭遇亏损：报告期内，永辉超市实现营业收入468.27亿元，同比下滑7.30%；亏损约10.83亿元。这是其上市11年以来首次出现亏损。
回溯过往经历，永辉超市在应对产业环境变化时，并非没有转型应对。从超级物种到永辉到家，它的转型步履蹒跚不易。
21世纪经济报道记者注意到，对于整个传统商超企业而言，疫情反复的持续影响及社区团购的冲击，正在对其产生不可忽视的影响。以今年上半年A股13家商超（含便利店）类上市公司的业绩为例，包括永辉超市、百联股份等在内，13家上市公司合计实现营业收入1064.73亿元，同比下滑4.89%；实现归属于上市公司股东的净利润合计为亏损2.12亿元，上年同期则盈利29.14亿元。
“一方面受到去年同期基数较高的影响，超市企业规模增长承压，另一方面受到疫情反复和社区团购的影响，超市大卖场客流和销售收入下降，生鲜品类受到较大冲击。此外，新租赁准则的调整造成了费用增加，对于租赁物业依赖度较高的超市业态来说，门店越多受影响越大。”山西证券分析认为，上半年实体超市企业客流客单双下滑也受到居民消费习惯改变、食品价格波动、多渠道分流等外部因素的影响。
不过，包括永辉超市在内，它们找到了推动其大象转身的驱动力。
今年以来，随着永辉超市、家乐福、盒马等相继入局仓储店业态，疲软的传统超市大卖场打开了转型出路。
今年5月份，永辉超市开出了第一家仓储店，并称之为“科技永辉、数字赋能”的落脚点。且与其他仓储会员店不同的是，永辉仓储店不收会员费，且价格优势明显。
“永辉的仓储店业态，让顾客重新回归线下消费，并通过营运、采购、物流全链路数字化和流程重构，提高经营效率，在存量中做增量。”李松峰告诉21世纪经济报道记者，在这一业态上，永辉选择的是亲民模式。
李松峰也坦言，仓储店业态还在打磨阶段。
而仓储店模式未来能在业内掀起多大“风浪”，亦有待时间验证。
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