2026年9月30日，Kering首席执行官Luca de Meo在米兰出席Kering卓越学院学年开幕式时，就市场高度关注的供应链问题作出了明确表态：“我们绝对没有任何将生产转移出意大利的意图。”他同时透露了一组关键数据：Kering约84%至85%的产品在意大利制造，其中95%用于出口，而海外销售中80%销往欧洲以外市场，涵盖以人民币和美元为代表的强势货币区域。
这组数据的战略含义十分清晰：意大利不仅是Kering的制造中心，更是其全球价值创造的核心枢纽。然而，De Meo在同一场合披露的另一组信息同样值得深究——集团供应链“层级过多、过于碎片化”，当前约4,000家供应商中仅25%贡献了98%的采购额，集团正着手进行供应链重组。
“不转移产能”与“供应链重组”并非矛盾，而是一枚硬币的两面。在奢侈品行业整体增速放缓、Gucci连续十二个季度销售下滑、全球关税格局剧烈变动的背景下，De Meo的供应链战略正在回答一个关乎行业未来的核心命题：当传统奢侈品的增长引擎失灵，供应链究竟应当扮演什么角色?以下从五个维度展开解读。
一、事件全景：一次表态背后的多重战略信号
De Meo此次发言发生在Kering卓越学院(Kering Accademia delle Eccellenze)学年开幕式上，地点位于米兰Mind创新区。Kering卓越学院的设立本身就是一个值得关注的信号：集团正在系统性地投资于意大利本地的制造人才培养，这与其“意大利是制造体系核心”的战略定位一脉相承。
在同一场合，De Meo还就多个热点问题作出回应。他明确排除了收购Armani少数股权的兴趣，指出Kering并未出现在Giorgio Armani的遗嘱中，集团正聚焦于其他挑战。他还拒绝就Saint Laurent创意总监Anthony Vaccarello和Balenciaga创意总监Pierpaolo Piccioli可能离职的传闻发表评论，但在产品层面已有实质动作——Gucci创意总监Demna上任后推出的首款运动鞋已率先以“中国制造”标签面世，成为此次供应链讨论的直接触发因素。
从整体来看，De Meo的表态传递了三重战略信号：其一，意大利制造是Kering不可动摇的根基，任何关于“产能外迁”的猜测都是误读;其二，供应链重组的核心方向是“精简”而非“转移”，即减少供应商数量、压缩层级、提升效率;其三，个别品类的海外生产(如Gucci在中国制造运动鞋)是基于技术需求的战术性决策，而非战略转向。
二、供应链“扁平化”：从4,000家供应商到核心竞争力重构
2.1 “太长队列”的管理困境
De Meo在财报电话会上对Kering供应链的描述直击要害：“当我们有超过4,000家供应商时，其中25%完成了98%的生产，这意味着有一条很长的队列。当队列很长时，控制的难度就更大。”
这一问题并非Kering独有，而是整个奢侈品行业的共性挑战。意大利奢侈品供应链的典型结构是“多层级分包”：品牌方与一级供应商签约，一级供应商再将部分工序分包给二级甚至三级、四级供应商。这种模式在行业高速增长期能够提供弹性和产能冗余，但在增长放缓、品质要求提升的阶段，多层分包带来的质量不一致、交期不可控、劳工合规风险等问题会被急剧放大。De Meo明确指出，意大利供应链“很可能存在三到四层”，集团需要“整合并从根本上扁平化”这一结构，以确保更高的质量标准。
2.2 供应商整合的“二八法则”
Kering的供应商整合并非简单的数量削减，而是基于采购集中度的结构性优化。数据显示，集团时装与皮具部门的4,000余家供应商中，25%贡献了98%的采购额，而81.5%的总支出集中在少数核心一级供应商上。
这一分布意味着两个层面的机会：第一，通过削减“长尾供应商”——那些采购量极小、管理成本高、品质管控难度大的尾部供应商，可以显著降低供应链复杂度;第二，通过将释放出的产能向核心供应商集中，可以提升单一供应商的规模效应和议价能力，同时强化品质标准的统一执行。
De Meo的策略表述是“集中外部化于更少的供应商”，并且这一过程将伴随着“明确的参与规则”的建立——即标准化准入条件、统一的品质要求、可量化的交付标准。
2.3 从“量”的整合到“质”的跃升
值得特别关注的是，De Meo将品质提升置于供应链整合的核心逻辑之中。他在财报电话会上坦率承认，过去几年Kering在某些品类上主动降低了品质标准——“在皮具领域，某些著名手袋原本使用一定品质的皮革，然后几年前有人决定改变品质，现在我们正在回归，并且使用了比最初更好的材料”。
这一自我反省在奢侈品行业高管中颇为罕见，却揭示了Kering供应链重构的深层动机：过去数年，在追求增长和规模的过程中，部分产品线出现了品质妥协，而这些让步正在被系统性地纠正。De Meo的表述是“我们是一家奢侈品公司，只有一种品质标准——卓越”，为此集团已将“更高的质量成本”内嵌于计划之中。
三、垂直整合提速：内部生产比例翻倍的战略意图
3.1 37座工厂的产能利用率问题
De Meo在发言中透露了一个关键信息：Kering在意大利拥有37座自有工厂，但这些工厂的产能并未被充分利用。这意味着集团有能力在不新增投资的情况下，通过将部分外包生产回迁至自有工厂，实现内部生产比例的显著提升。
从数据来看，Kering目前的内部生产比例约为20%，目标是到2028年提升至30...
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