乡村基董事长李红：吃出来的上市公司

　　第一幕 谁的眼泪在飞

　　1998年7月8日，重庆，解放碑。天气渐渐热了起来。

　　餐桌前的李红，殷勤地照顾着每一个人，她把头发高高盘起显得很是干练。这个发型在今后的十多年都未有改变。她自己并没有吃什么，客人注意到她显得特别亢奋。这一天，是她30岁的生日。

　　亲朋好友悉数到场，宴席摆开十多张，推杯换盏人声鼎沸，一个员工却匆匆赶来：“红姐，店里出大事了!”

　　所谓的大事，发生在距生日宴几步之遥的乡村基门店。这也是乡村基在全国的第一家门店。

　　两年前，李红从加州牛肉面馆辞职，和老公一起盘下这家店，两年的辛苦经营，生意渐渐红火。殊不知就在此时，大房东和二房东却突发纠纷，大房东叫嚣收回铺面的决心——是“王八吃秤砣”——不打丝毫商量。

　　眼看生日宴变成散伙饭，赴宴道贺变成帮忙搬家，李红的心情低落到极点。但她依旧强打精神拾掇好残局。

　　这样的戏剧性挫败，足以令一家刚刚能在市场上站稳脚跟的企业灰心。李红也不例外。即便多年以后舆论将她塑造成抗击洋快餐的本土骑士，她同样不愿接受这样的“道德绑架”：意义都是被别人赋予的，彼时的她，想的是怎么活下来。

　　要想在中式快餐行当活下来，并不容易。更何况是一个女人。

　　1968年，李红出生在重庆市渝中区。父母是汽车运输公司的职工，她也是家里三个孩子中唯一的女孩，但显然，父母并未给予这个女儿过多的溺爱。在那个特殊年代，8岁的李红便被要求生火做饭，蜂窝煤点燃的童年，四处是单调的青烟。

　　然而，尽管童年中没有机关大院的芭蕉林、葡萄架，与厨房早早结缘的李红，似乎注定将在这条路上找到人生灵感。1984年，16岁的李红前往重庆商业技工学校学习了两年的烹饪。毕业后，她参加过四川师范学院成人自考，在汽车运输公司电大做教务。第一份与餐饮相关的工作，是重庆加州牛肉面馆的门店经理。

　　1996年，李红已经在餐饮行业积累起一定经验，她萌生了自己开店的想法。当年11月23日，位于解放碑群鹰广场的第一家店，正式开业。

　　这是一家足足有400多平方米的铺面，员工20来人，李红以承包经营的方式从二房东手里接过门店，更名乡村鸡(2005年，禽流感肆虐，为了规避风险，李红决定换标，乡村鸡将“鸡”改为“基”。)。

　　乡村鸡以鸡肉为主，经营西式快餐兼杂各种汤面，价格在5~13元之间。商海初试啼声，李老板意气风发，笑脸迎客、定餐煮面、卫生清扫样样亲历亲为。殊不知，店外人流如织，店内人气却若游丝，“看着店外人来人往，真恨不得把他们拽到店里来。”

　　生意不好就把大堂的灯关几盏吧，还能省点电费，可电费省了人更少了;每到月初发完工资，李红便开始担心第二天员工会带着员工服一起“失踪”;为了吸引顾客，乡村基店里滚动播放着流行歌曲《谁的眼泪在飞》，孟庭苇软绵绵的声音让李红越发觉得不对劲：谁的眼泪在飞?这不是我的眼泪在飞吗!

　　市场残酷，咬牙挺住，李红在口味和促销上大下功夫。“做餐饮，没有一天24个小时有23个小时呆在店里的拼劲，你就会输得很惨!”乡村基开始大方让利，大气经营，每到中午，学生凭借学生证若不要配餐榨菜便便宜3块钱，生意渐渐有了起色。

　　一晃一年半，乡村基逐渐在重庆最繁华的解放碑地段站稳了脚跟。现金流正了，员工人心稳定，那首《谁的眼泪在飞》也很难再刺痛李红了。可恰恰就在此时，两个房东之间却发生纠纷打起官司——流弹砸向了乡村基……{page_break}

　　第二幕 一个瓶子里的闪转腾挪

　　1998年，可以看作乡村基企业史上的第一个标志性年份。

　　这一时期的中式快餐行业，同样风流云散、五味杂陈。

　　在河南，乔赢的红高粱已经迎来了巅峰时刻。这个放言要到南极游泳的中原男人，在中式快餐的工业化标准化方面同样游得不错。汤、面、菜交给不同的工厂，物流配送到餐厅进行组装——媒体惊呼，终于找到了一个可以迎战洋快餐的好苗子。

　　可惜好苗子还未发育完全，乔赢却因非法集资被捕入狱。这一时期的另一个正面典型出现在广东，依靠在国道旁开蒸品店发家的蔡达标宣称，真功夫在1997年研发出的电脑程控蒸汽柜，率先在全球攻克了中餐的标准化难题。“全球”，一个性感的字眼，尽管蔡达标的解决方案很难称得上石破天惊——把各种套餐由中央厨房做好后配送到各门店的蒸汽柜上。

　　在重庆，李红也并未因为解放碑店的夭折而夭折。相反，她相继在重庆两路口、涪陵和沙坪坝开出了三家门店。李红的坚持，不是因为她突然种下了中式快餐的伟大梦想，而是解放碑店的实践，让她意识到了活下来的更好方式。

　　不可否认，起步阶段的乡村基，就像一个刚刚洗脚上田继而涂脂抹粉的妇人，身上充满洋快餐的魅影,而内质却是一个中餐和洋快餐三七开的杂交品。

　　因为“扮相”相近，业界甚至流传李红曾化名到麦当劳门店打工取经。

　　比如，乡村基曾在店里依葫芦画瓢地设置儿童游戏区，产品线上也是薯条和面条共舞，炸鸡和米饭共鸣。但很快李红发现乡村基的薯条和炸鸡做得再好，顾客还是到麦当劳去，在洋快餐上和对手竞争，无异于瓦罐和瓷器比武。

　　1999年，李红挥刀毅然砍掉洋快餐部分,新规划的菜品口味上还原川菜，形式上则融合各大菜系所长。“那时，每研发出一种新菜品，都让员工先尝，一周以后，公认好吃的就推广。反之，要么改进，要么放弃。”比如泡椒鸡，淮阳菜系的红烩牛肉、双黄狮子头都是在这一时期陆续引进的。此外，相比洋快餐人均20多元的消费，乡村基将价格区间牢牢锁定在12元上下。

　　一个流传甚广的故事是：为保证米饭质量，乡村基选择了不同区域大米进行实验，包括洗几次，浸泡多长时间，蒸多久等都进行了不同的排列组合，最后才选定东北大米。“即便在东北大米中，乡村基也对比了不下5个区域的品种。”

　　又如，乡村基规定，所有食品都不含味精，牛肉中不添加任何添加剂等。这些在中式快餐行业有些残忍的承诺，都被最终坚持了下来。

　　无论如何，乡村基这一次转身立竿见影，价格、服务、口味三大利器牢牢抓住，热腾腾的泡椒滑鸡、香菇鸡饭端上来，口味不错价格还便宜，店头人流多了起来，收银处的流水也越滚越欢快。

　　只是，此时的店员们，似乎并未奢想他们的乡村基有朝一日能将直营店在全国开上100家。甚至有一次，李红半开玩笑地对员工说：“乡村基以后要是能开上30家，那日子可就太美啦!”员工半信半疑，脸上堆笑：“真要能那样就好了!”

　　面包终会有的，但首先需要一台面包机。

　　数据显示，从1996年到2006年，乡村基直营店总数为10家，扩展速度并不快。

　　第三幕 乡村基里没有厕所?

　　冯仑有个段子：一个人能把造型摆上十天，叫行为艺术;摆上十年，那便成了雕塑。乡村基的商业模式十年未变，这是李红最骄傲的地方;而怎样在一个瓶子里高效地精耕细作，则是她最痴迷的地方。

　　——完美，有时候是一句诗;要想在门槛极低的餐饮行业做到完美，在于你能否企业运营中的每道门槛做得完美。

　　1998~2007年将近十年时间，乡村基干的事情只有一件——将一份中式套餐所涉及的各个环节不断标准化。比如，门店的玻璃在不同天气应该采取哪种步骤擦洗?店里的卫生死角应该采用哪种姿势清扫、手臂应该弯曲多少角度才能省时省力，甚至厨房不锈钢案板中的残垢应该如何用牙签剔除……这些都有相关标准。

　　据说，一个合格的乡村基员工每天的步行距离是五公里。这五公里，指的是店员每天在店里来回走动产生的距离。李红在量化员工的同时，也在量化自己。每天，从化妆到出家门不超过20分钟，只要在重庆，中午必到乡村基排队就餐。

　　在乡村基，还流传着一个独特“半年现象”。原来，看着乡村基门店开一家火一家，各地跟风者尾随而至，甚至乡村基内部也有人“组团下海”。但，即便是原来的厨师外加原来的经理，也依旧难以产生化学反应。“门店刚开始还像那么回事，但是往往不到半年，即关张歇业。”

　　那么，乡村基的十年精髓，究竟“精”在哪里?

　　——快餐行业“三大喜”：标准、物流、翻台率;也有“三大忧”：口味、服务、性价比。解决好“三大喜”，自然没有“三大忧”。

　　先说“三大喜”。中式快餐效仿西式快餐，门店要连得起、锁得住，本质上是要锁住食品的口味。真功夫能够铺天盖地复制300多家店，就是因为它通过“蒸”的讨巧方式，既迎合了食物的色香味，又起到了保温作用。但川菜和粤菜迥异，川菜师傅炒菜就像泼墨山水画，“一撮、少许”，天马行空，好吃就行;而粤菜则更像是理工科研究，所有配料精确到“克”。那么，乡村基如何能将川菜标准化?

　　在制作乡村基套餐时，食品采购、物流和制作上都有各种定量数据。李红认为，定量数据和控制点的多寡，就像大树的年轮，非一日之功可以累积。十多年来，李红对煎炒中式菜品已经驾轻就熟，为保证各大门店的菜品口味一致，乡村基采取食材半成品配送，各大门店根据各种定量数据标准化加工的模式。

　　至于物流，也并非只是制造型企业的运营壁垒，在以门店版图扩张推高利润率的快餐连锁行业，物流环节同样被视之为企业运行的发动机。

　　乡村基各门店根据顾客实际消费适时告知物流中心，物流中心则从库房配送到餐厅;然后，再根据缺料情况向供应商发出备货要求;对一些如腌腊制品、半成品等，由物流中心发往中央厨房进行加工，再送回物流中心库房，通过物流中心配送至餐厅。至于生鲜干货等原料，则直接配送给餐厅，而不经过中央厨房。

　　“以前乡村基的各个物流环节通过电话沟通，现在则实现了电子化管理：每个节点通过电子终端进行实时的信息流动。比如说，餐厅的销售情况如何，产生的相应缺料信息，物流中心和中央厨房都会在自己的电脑上通过物流系统实时了解到，而公司管理层也会通过自己的电脑及时了解到各个节点的数据，分析其中的问题，及时决策。”

　　至于“三大喜”中的翻台率，乡村基交出的答卷同样不可思议。

　　巅峰时期，一家地段良好的乡村基，每天中午能累计接待3000人就餐。对于这一有些恐怖的数据，有人甚至开玩笑说是——因为很多乡村基店里没有厕所，所以客人们才能像机器人般吃完就走。

　　真是因为厕所问题?公允的答案是，针对翻台率乡村基做了相当细致的分析。其将翻台率解构为排队时间+点餐时间+等候取餐时间+座位寻找时间+就餐时间的综合值。

　　比如，如何缩短客人寻找座位时间。2006年，曾有顾客反映说高峰时段找不到位子，但实际营业额和饱和状态下的营业额一相比较，座位并未达到饱和——究竟是何原因呢?

　　原来，乡村基有很多4个座位的拼桌，但往往只有2个人坐着就餐，其他人不到万不得已，不愿与陌生人共享一个桌子。人都是有距离感的私密动物，距离感也最终加大了顾客寻找座位的时间与餐厅的拥挤度。

　　为此，乡村基开始对座位结构进行优化组合，引进了台式长桌，缩减了四座拼桌。

　　又如排队等候的时间问题。麦当劳和肯德基单品不超过13个，但顾客排队的时间仍然很长，乡村基的单品数量超过21个，备餐人员的压力可想而知。为此，乡村基设计了一个终端点餐，4~5个吧台人员协同配合的模式。

　　每到用餐高峰，经过严格培训的备餐人员组成一条高效的流水线，夸张而不失标准的动作，就像表演杂技一样……

　　此外，一般餐饮企业服务员培训是三个月一轮回，乡村基每天早晚都会对一天的工作进行总结培训。老带新，新助老，培训的要点也都聚焦于各个细微环节。{page_break}

　　下篇：乡村基的快传奇

　　对于传统企业，究竟是不计成本疯狂扩张，以“市场占有率”作为终极目标的企业更有价值,还是在一定盈利基础上有不错成长的企业更好?更让人安心?

　　乡村基给出了自己的回答。十年，朝气可以变成骄气，经验也会形成桎梏，唯有坚持做透一件事，这件事才能称之为事业。2007年，不断深耕完善的乡村基模式终于具备了魔幻色彩。

　　这种魔幻，是指门店扩张数在时间坐标图上，一道曲线突然变成了直线。

　　第四幕 瞎子与球员的故事

　　“一个踢了很多年足球的男孩，球场上一直是替补，他很自卑。但只要有机会上场，父亲都会在旁边鼓掌，终于有一天，他成为了正式球员。而直到父亲突然去世，男孩方才告诉队友，他的父亲是个瞎子。鼓掌，只是为了鼓励他。”

　　——这是重庆某家报媒采访李红时，她所讲述的故事;而告诉李红这个故事的人，叫龚挺，海纳亚洲基金董事总经理。

　　早在2007年以前，乡村基便早早成为了风投围猎的目标。据说，龚挺有一次出差，看到了乡村基人流如织，便走了进去。期间一个细节深深触动了他：一名清洁员站在梯子上擦玻璃，时值寒冬，店内外温差明显，清洁员并未留意自己手印夹杂着水蒸气留在了玻璃上，等发现时，自己已经离玻璃很远了。

　　但清洁员很快又跑了回来。她重新搬来梯子，迅速将水印抹去。“水印本来自己会慢慢消失，员工却如此恪守本分。”龚挺想见见这家企业的老板。

　　殊不知，此时的李红对风投并不感冒。她印象中的风投似乎都是夸夸其谈，没有多少“干货”。此前，龚挺也曾多次主动接触李红，邮件发了无数，但李都没有兴趣见面。直到2007年7月，在红杉资本与重庆小天鹅的风投对接会前，李拨通了龚挺的电话，“当时完全没在意，单纯想请教一下风投的投资思路。”恰巧，龚挺当时就在附近，20分钟后，他们见面了。

　　见面，握手，一阵寒暄。龚挺便给李红讲了那个“瞎子与球员的故事”。

　　龚挺告诉她，风投就是那个瞎子，没有哪家风投会知道企业三五年后会怎样，就是给企业不断鼓劲，让企业往前跑。“他激情澎湃，讲到动情的地方，居然含着泪。”

　　事实上，此时的李红也已不再满足“做中国最大的个体户”。

　　“财富是个深潭，一个人一辈子拥有几千万远远足够，但要是能让几千名员工都拥有足够财富，这样的公司才能体现真正价值。”李红开始重新思考乡村基的未来。

　　她想到了“中国麦当劳”，想到了中国一线城市的第一中式快餐品牌——这个梦让李红“感恩”。十多年过去，朝气可以变成骄气，经验也会变成桎梏，乡村基需要新的循环。

　　2007年11月，红杉资本和海纳亚洲向乡村基共同注资2000万美元。双方约法三章，红杉和海纳不参与经营，而乡村基将重点完善公司治理和激励制度。

　　大幕由此拉开。2007年后的乡村基开始全线扩张，谁都没有想到当年在重庆解放碑徘徊挣扎的乡村基，会以排山倒海的势头席卷全国。

　　风水也在轮流转。如果说，过去的本土快餐被肯德基为代表的洋快餐打得一败涂地、落花流水，那么，如今的洋快餐巨头已经开始遭遇新一代中式快餐品牌的强势反攻与无情驱赶。让跨国巨头们感到不可以思议的是，乡村基所到之处，几乎很快就能成为当地的“员工食堂”，长沙、贵阳、上海、成都……一路劈波斩浪。

　　2008年乡村基全国单店数为43家，2009年达到81家，截止到2010年6月，其单店数再度飙升到101家。而据其招股说明书，2010年乡村基的单店总数将达到130家。

　　值得一提的是，乡村基扩张并未通过加盟方式。此前，其曾经短暂采用过联营，联营者仅被允许入股30%，乡村基出资70%并负责管理，联营者仅仅相当于投资者的角色。但由于乡村基的标准化已经做得很透明，投资回收期一般保持在两年内，联营者心里也很踏实。

　　引进外资后，为强化终端控制力，李红的第一个动作就是回购联营餐厅的股份，一律以直营方式攻城略地。

　　一个故事发生在2008年金融危机期间。

　　当各大行业寒风凛冽，餐饮市场备受影响的关口，沈南鹏建议乡村基采用最保守的管理方式。李红却不认同，直觉告诉她，抄底!2008年乡村基一口气开出30多家直营店，很多直营店的门面价格拿得非常低。也是在这一年，乡村基菜品开始提价，一份中式快餐普涨了1~2元。

　　十多年只做一件事，乡村基终于找到了这个行业的点金石。沃尔玛、北京华联、家乐福、重百、新世纪争相邀请其加入合作，百事可乐与可口可乐为争夺其供货权不惜成本。

　　从2007年开始，乡村基总收入猛增，2008年营业收入同比增长524%，达2.31亿人民币;2009年同比增长214%，达4.94亿人民币。与之同时，中国快餐连锁行业近些年来在餐饮板块增长迅速，自2004年到2009年，快餐连锁行业营业收入从253.8亿人民币增长至470.6亿人民币。

　　——中式快餐的春天，来了。

　　第五幕 快餐帝国凤凰涅槃

　　从2007年开始，乡村基员工们惊讶地发现，老板办公室多了很多英文报刊。39岁的李红请来老师学起英语，每天一小时，雷打不动。

　　学英语是为了交流，用李红的话说，这也是为纽交所上市所做的一项个人准备。

　　2007年8月14日，乡村基在英属开曼群岛注册成立，全资拥有同期成立的香港乡村基，而香港乡村基则拥有乡村基中国管理公司(乡村基中国管理公司为在大陆开展业务的实体机构)。上市之路正式开启。

　　两年之后的9月7日，被业界誉为“中国麦当劳”的重庆乡村基，向美国证券会递交了IPO上市申请书。此前，为了吸引和留住核心人员，乡村基董事会批准了高达772万股普通股期权的额外奖励，总价值在一亿元人民币以上。上市后，乡村基团队将产生一百多位百万富翁，这些员工很多都是门店的基层管理者。

　　李红由此也被媒体称作史上最大方的餐饮老板。

　　同样，李红也被称为最能反映创业者典型基因的老板。这一评价来自沈南鹏。“香港路演的时候，李红和她的团队选择了一家便宜实惠的酒店，而不是投行常常光顾的五星级酒店。一个企业即将在纽交所上市，住宿做出这样的选择，非常能反映企业文化。”

　　创业十四年，在中式快餐舞台上，不少企业曾发出豪言壮语要打造“中国的麦当劳、肯德基”，但现实残酷，厮杀可怖，红高粱，阿德鸭，荣华鸡多少骄傲一时的英雄，硝烟散尽，湮没黄土。

　　乡村基的成功不能不说和它的企业风格有关，而谈及企业的风格，离不开解析舵手的性格。乡村基企业史上有非常多的关键时刻，如何选择，如何比拼，有时你很难从企业本身的状态和实力去判断，而只能从企业家的性格和人格去判断。

　　和重庆当地许多蜚声全国的女企业家一样，李红骨子里有一种敢闯敢拼的狠劲，但从外形上看，她说话轻言细语，不事张扬，更像是一名江南女子。乡村基奉行标准化，企图将粗放的餐饮行业集约化掌控，这样的“标准化”甚至体现在李红对待各个媒体的口吻，不同媒体从她口中获知的故事或者细节，都是一样的。

　　重庆餐饮界一位资深人士也曾说，重庆很多餐饮企业做得很小，闹得很大。李红就不凑热闹，她没事就去听课，参加培训。北京、上海哪里有好课程都去听，很好学。但她不参加一个协会，也不当会长，不是理事。

　　而相比企业家的刚性形象，李红也曾憧憬过一个女人更加斑斓的梦。她参加过模特培训班，学过围棋，画过油画，甚至办公室都摆着一个油画架，没事的时候画上几笔。而她最近的画作是一片金灿灿的麦田风景……

　　乡村基进入收获期，但收获不代表斩获，中式快餐江湖注定更加风云激荡。

　　排除麦当劳、肯德基洋外餐的竞争，乡村基在中国本土中式快餐竞争者依旧云集，其中不乏永和豆浆、真功夫、味千拉面、大娘水饺等全国性巨头。此外，各个地区又有当地快餐诸侯，广州三禾百味、一日三餐，北京吉野家无不生猛。

　　……

　　一个值得记叙的细节是，采访期间我们一共为李红拍了三次封面，她很配合但表情并不舒展，直到摄影师提醒她和员工聊聊乡村基，这时我们才看见一个不一样的李红。她眼神坚定，自然轻松——还有什么比身处自己喜爱的事业更易激发力量?这令人动容。