两周的时间里，关于
敢于在舆论的风口浪尖上接受媒体专访，这在12月30日之前，不管是李宁有限公司(下称“李宁”)CEO
12月30日下午，当张志勇坐在本报记者面前时，他坦率地说：“有问题，我一定不回避。”
财务出身的张志勇，在李宁公司一下干了整10年，他对数字很谨慎，做决策很冷静。熟悉他的人说，他公认的个人特质是信心很强，主动求变，“敢于冒险”的魄力同样不容小觑。
访谈中，张志勇坦言，眼下李宁遇到的问题，是当初决定品牌重塑时已经预料之中的。他反复强调，李宁的品牌重塑是既定的战略。
张认为，体育用品高增长时代已经结束，目前已经转入行业的稳定发展时期。2008年之前，市场是30%以上的速度增长，2010年已经在15%左右。在这样的背景下，体育用品企业通过扩张门店数量提升业绩的发展模式，已触到天花板，提升现有门店单位面积的产出效益显得越来越必要。
前李宁公司员工、现关键体育营销机构总裁张庆说，这个问题一直困扰着以张志勇为核心的决策团队。更广范围来说，这也困扰着中国整个体育用品行业。
消费升级以及劳动力成本的明显变化，促使李宁必须做出改变。
看到这些变化的，不只是李宁。
耐克从2009年初就开始对渠道大动“手术”，淘汰业绩不佳的经销商，将销售业务往规模较大的经销商手中集中。阿迪达斯则似乎更愿意押宝在加强市场营销和自有销售渠道的建设上。看到消费升级的阿迪达斯、耐克，也在发力进军二、三线市场。
张庆认为，一直以来，李宁在市场布局上的目标是：巩固二、三线基本盘，攻打一线。他认为，目前李宁在分销渠道的变革是对二、三线的变革，相当于调整最重要的“腰力”，不至于是“背水一战”，但“蓄谋已久”。
现在，最考验张志勇们的，就是能否坚持。“完成重塑需要时间，不是一蹴而就。”张庆反复强调。
对于这一点，张志勇做了个类比：我曾经在沙漠里徒步过，你得有个GPS，否则到不了终点。我把终点比作是做公司的目标，GPS相当于走到终点这个过程中的(品牌)定位。在沙漠里没有方向感，容易偏向，然后再调整。(到达终点的)这个过程就是在左、右、左、右不断地修正中。但是我们会发现，一定能到达终点，不会南辕北辙。另外，关键在于你能不能坚持，能不能保证整个系统内部持续一致地往那个方向走。这个不容易。
访谈
经济观察报：最近李宁为何要关闭500-600家业绩不良门店?
张志勇：其实每年我们都会有一定比例的(门店)调整。当你有7000多家门店时，因为合约到期、商街整改不续约等因素导致的门店关停，达到5%-7%的比例，按照经验看来，是正常的。
我也希望澄清一点，“关闭500-600家门店”是误传，其实我们是对低效率分销商进行整合。再过一段时间，就能看到这一年我们实际的开关店数量、门店净增数量。我可以确切地讲，我们已经完成了今年所有的开店目标。
经济观察报：此次整合的分销商，主要分布在哪种层级的市场?
张志勇：根据人均收入、体育人口这两个维度，我们主要分为两大类市场：650多个三线城市以上的市场，比较好对应的是县级市以上;1640多个以县城为主，主要是农村人口。这两个大市场所呈现出的增长方式是不同的。
目前，中国的一线城市以及超大城市有60多个，消费者的购买数量是下跌的，但最终销售额是上升的，也就是说商品的单价是上升的。1640多个县城呈现的是数量增长。{page_break}
我们分销体系的第一层级有1700多家分销商，平均每家只有一个店铺。此次整合500-600家(分销商)，也就是其中的30%。
经济观察报：目前外界唱衰、看空李宁公司，你怎么看?
张志勇：第一，预料之中，财务投资人的做法，没有对和错，只是选择。
我们的投资者有两类，一类是大股东，一类是财务投资者。对于财务投资者来说，从全球的投资趋势来说，就是越来越短线投资。这不是对和错，就是选择。这个很正常。
第二，人是有感情的，对这些不可能漠视。关键在于，是不是坚持想要的东西，只要是有理由的。现在，我是这样选择的，大家如果觉得有道理，就支持我们、支持这个品牌，让我们更好地去做执行。
我始终认为，中国一定会出大品牌。剩下的就是(公司)能力的比较。竞争最麻烦的是，不要追随别人，要有你自己独特的竞争战略和执行路径。当然，比的是市场份额、品牌价值，(在这个基础上)再用时间维度来衡量。
经济观察报：明年会是你们最艰难的一年吗?
张志勇：我如果做得好的话，甚至比2010年更好，而不应该是更差，我说的是市场份额。
从做生意来说，关键是看市场份额。销售的拉动，是通过以多开新店的方式来实现，还是单店增长模式，这是非常重要的。如果是开店模式增长，初期一般是1:4的基础铺货量，虽然你的销售量很大，但是市场份额(实际销售量)并没有那么大。
我们2011年的增长方式非常明确，首先要把效率提上来。这需要我们和供应商、零售商来协同，这是我最紧急要管理的事情，主要原因是成本巨变。
比如供应商，我们东南沿海的供应商产能丧失严重，最多丧失30%-50%，即便工资涨了，也招不上来工人;到了内地，招到人，但是成本上升。
对我们来说，需要给供应商增加人工费用，要给零售商增加扣点，这整个增加的成本里面，在你对零售端的消费者溢价中，你能解决多少。自己消化的话，还要面临各种财务指标的考核。
经济观察报：眼下调整对公司的影响，在决策时，李宁有否意料到?
张志勇：我重点看的风险底线是市场份额。只要这个数值是稳定的，就不用担心。我们现在是稳稳地在第二位。对我来说，关键是我要和大股东做到协同，要把我们既定的目标和战略，不折不扣地执行下去。这是最核心的。
我们不能因为这些谣言受到干扰，甚至有人怀疑我们将来对品牌的投入。即使明年增速没有变高，但并不代表我没有能力去投入更大的推广，不代表我没有能力加快整个品牌的重塑，只要我有足够的现金。这是我们要真正坚持的。
最终我要看到的是，我要的目标市场，在我们的每一个步骤里，是否有得到。把这个精确化，也就没有问题了。
经济观察报：李宁品牌重塑前后的目标消费群变化很大，会否流失掉既有的消费者?
张志勇：一旦形成自己的消费人群，而要转换新的目标客户时，这个难度非常大，我们是希望将原本并不是我们的忠诚客户变成忠诚客户。
以往，我们的品牌忠诚度高、群体层级高、数量也很大，我们的问题出在结构上。“结构”问题是两方面，我们的主要消费人群年龄偏大，此外，更多的是价格消费者。价格消费者对于产品的实际功能很看重，而价值消费者除了实际功能，还看重感觉。我们希望的主要人群是价值消费者。
中国的体育用品市场，最近三五年内，会往两个方向发展：基础市场，定位的是价格消费者;品牌市场，锁定的是价值消费者。
经济观察报：李宁对分销商的“整合”具体方式是什么?
张志勇：一是由原来的经销商直接收购、直营。从长远的策略方向来说，这是最佳的模式。另一种方式是分销商整合，选择其中比较好的分销商，让他做大规模。
对经销商、分销商，我们现在越来越注重产品知识和产品功能点的培训。我们的订货会一般是5天，现在有三天是培训。
经济观察报：按照预期，李宁品牌重塑需要多长时间能够有效益?
张志勇：事实上，李宁品牌重塑从2007年就开始准备了。做品牌需要有时间，不能一蹴而就。
从现在的执行来看，最容易执行的是每一季的广告创意;相对容易执行的是产品，产品的开发周期是12-18个月，其中服装能更快一些契合新的品牌定位;速度最慢的就是整合零售店，7000多家零售店，按照以往的速度，一年改800多家，就算一年改1000家，也需要6-7年的时间，加速一些，5年内把所有零售店的更新换代搞定。
(品牌重塑实质上就是)从品牌的表现、到产品、再到零售店，整合到一起形成一致的新印象，而且是反复的刺激，这是个过程。
对我们来说，还有一个问题就是，我们不是一个新品牌，而是改造一个品牌，它有既有的品牌印象、既有的消费人群。某种程度上，创造新品牌比改造品牌要容易一些。
来源：经济观察报
