在安踏的会议室里，一位部门经理配合着投影幻灯片，详细汇报着一个培训项目的进展情况。一个长着一张娃娃脸的年轻人坐在长条形会议桌尽头，凝神听了大约10分钟后，忽然打断了他：“不要告诉我具体细节，你就告诉我，你们投入了这么多，会产生哪些效益。”
这个对下属不留情面的年轻人就是丁志忠，37岁的安踏(中国)有限公司总裁，土生土长的福建省晋江市陈埭镇人。就在半个月前，他带领公司走进了香港主板，募集资金达31。68亿港元。7月10日首日挂牌，公司股价涨幅即达44%，这使持有公司75%股权的丁志忠及其家族成员的身价超过了130亿港元。
花了10年不到的时间，丁志忠已经将安踏所在小镇周边的数千家竞争对手抛到了身后。“安踏做大了，丁志忠现在也不好见到了。”一位1983年就开始做运动服装的石狮商人说。他的“豪健”牌运动服装每年的销售额大约是1个亿。
丁志忠成了当地名副其实的鞋王，但他却并没有成为当地鞋业协会的会长。“他骨子里有一种霸气，不好打交道。”一位当地媒体的记者说。他也从不愿意迁就别人，据当地人说，如果是一件自己不想做而又不能不做的事情，晋江另一位鞋业老板——特步创始人丁水波会选择去做，而丁志忠则会干脆地予以拒绝。
也许正因为此，在2006年泉州市(晋江隶属泉州市)评选鞋业协会会长时，作为晋江鞋业老大的丁志忠本来是会长的不二人选，但招来反对声一片，最终坐上这个位子的是丁水波。
“丁志忠从个性上来讲是一个内心封闭的人，只有少数要好的朋友可以了解他内心的想法，大多数人，哪怕是他公司的总监，也可能根本不知道他心里到底在想什么。”一位在丁志忠身边工作多年的人士说。
在福建晋江，前跨国公司高管最集中的地方，可能就是安踏公司总部。安踏60%的总监或副总监都来自像沃尔玛、宝洁这样的跨国公司。
{page_break}
安踏无疑也是跨国机构人员经常可以碰头的地方。丁志忠聘用智威汤逊为其做广告策划，聘用科尔尼为其做战略咨询，聘用摩根士丹利为其做上市承销服务……给予充分的授权，让专业的人做专业的事，是丁志忠现在极力主张的。
在与汤姆斯接触过程中，丁志忠与时任汤姆斯中国首席代表的朱正中结识。朱是美籍华人，曾任可口可乐中国区副总裁，并且是摩根士丹利专家顾问团成员，对摩根士丹利投资蒙牛、南孚等企业均提供过管理上的建议。不久后，朱被丁志忠委任为安踏战略顾问。
在朱的引荐下，摩根士丹利2003年曾与丁志忠接触，有意注资给安踏。但当时的丁志忠认为安踏暂时不需要钱。
2004年以前，丁志忠并不是一个舍得放权的人。但现在，丁已经把放权作为公司的一项制度进行建设。“放权和激励，是王良星最显著的管理特点，丁的这一思想，直接来自于王良星的影响。”
王良星是丁志忠从小玩到大的伙伴。在丁志忠并不广泛的交友圈里，王良星是丁最铁的知己。王创办的利郎也是休闲服装业的一只劲旅。
从两年前开始，安踏每个事业部的总监均获得授权，不必事事向丁志忠请示汇报。
丁的确没有让授权之事沦为空谈。一位公司业务主管来到他的办公室，向他汇报一个情况：由于给美国客户配送的一批运动鞋发生了号码错误，对方索赔3万美元。这位主管问丁志忠该怎么办。丁说：“你不要问我该怎么办!你自己来决定该不该赔，并且查出谁应该为这起错误负责。”这位主管只好退出丁志忠的办公室。
有了授权和责任机制后，丁不怕犯错。有一次安踏承诺给经销商的一批货物没有按时交付。虽然对方没有要求赔偿，但丁知道后主动提出赔偿300万。“赔偿金是公司埋单的。相关责任人受到了批评。这以后，再也没有出现类似的错误。因为动真格的赔偿过，他们就知道，这种错误不能再犯。”丁志忠对南方周末记者说。
推崇新管理方式后，丁志忠也将自己从公司事务中解放了出来，据说现在他在公司每天只签署不到5份文件，每个月只参加3个内部会议。他将大量时间用于吸收有效信息，与公司员工进行交流，并且清醒地思考公司的战略问题。
来源：
