“过去北京华堂太沉迷于价格战，束缚了企业发展。”今井诚在调任北京华糖洋华堂时，北京的关店计划就已经在进行了，他认为当时剩下的门店也未全部盈利，还会有继续关店的可能。随后华堂商场北苑店、西直门店先后关闭，右安门店也将于今年4月1日正式关闭。
范艳茹认为，华堂商场关店调整的一部分原因也在于当初的选址并不是很准确，“选址太乱、太集中。”她提到日本有“大店法”限制大型零售商扩张，但中国目前并没有相关法律规范对一定区域内的大型零售商扩张进行限制，目前诸多百货商关店调整也是为过去欠缺考虑的空间扩张买单。“比如右安门店，其实位置很尴尬。”RET睿意德策略顾问部高级总监李静雅说，其辐射的是南二环和三四环之间的区域，但北京南城人口整体素质和消费欲望都位于整个城市的波谷，包括在南三环的首地大峡谷购物中心也是亏损状态。在她看来，这个区域可以很方便的通往东部和城中心的繁华地段，而华堂商场选择在这样的一个地段做一家传统百货并不具备竞争优势。“华堂商场的日资背景决定它经营的商品就有特色优势，同时日资百货细致的管理和高质量的服务水平都是优势，但在北京门店，这些可能都没体现出来。”范艳茹说，她曾在成都伊藤洋华堂开业不久的时候去交流学习，“他们一般都跟气象台有合作沟通，如果明天下雨，就会在今天晚上营业结束以后对货品陈列进行调整，比如雨伞、薄毛衫这类应对天气变化的商品会被陈列在显眼位置。”
1997年伊藤洋华堂(春熙路店)在成都市中心开业，这对当时包括王府井百货在内的诸多商家“冲击不小”，范艳茹记得很清楚，当时她还在王府井集团任职，这家日资背景百货店的表现引人注目，之后公司组织去华堂商场交流学习以后，她发现这家日本企业之所以能抢走风头是有必然的原因的。“经营管理很先进，全年计划都列的清清楚楚，不像国内商家都是日子临近了才想办法做个促销、做个活动。”
而即便是现在，能做到这种程度的中国百货公司也寥寥无几。闭店止血之后的北京华堂，如何延续日资百货的服务、产品优势，今井诚希望内部改造先行。
“如果没有这些基础工作，花钱改造也就只是形象换新而已。”今井诚坦言“内部改造”这样的字眼让人感觉很“空”，但他举例说，目前北京华堂员工的待客意识、商品知识不足，一方面是宣传技能缺乏，另一方面也有可能是企业教育培训不够，“所以其实不是店中店能力不够，而是应该先调整我们的基础，再推进下一步工作。”
除此之外，今井诚还在考虑是否能够联合同属伊藤洋华堂集团的7-11共享渠道和商品优势。“以后也考虑与7-11合作来销售一些面包类的商品。”今井诚说，同属一个集团的7-11有许多食品类商品销售业绩很好，但由于行业政策限制，华堂的超市没有办法提供这样的商品，这一点或许可以以后从集团内部资源合作的角度寻求解决。
此外，今井诚认为赴日旅游的热潮让更多的人认识了更多的日本品牌，而这些商品很多也在华堂一直有销售，他希望能吸引这些消费者在回国以后在华堂商场实现这样的再次购买需求。“以前没有做出特色，导致我们现在这样一个要关店的结果，我们要回归到起点，从零开始，改变现状。”三枝富博说，希望华堂洋华堂可以成为一个品牌，让顾客感到放心，这样才能生存下去。他在2015年供应商大会上反复强调华糖洋华堂未来改造的重点就是“服务”，“从现在开始才是决一胜负的关键。”
在三枝富博看来，公司的最大烦恼和以后的发展路线都已经清晰了，“其实现在华堂的状况并不是说面临的市场多么奇怪导致的，而是我们的经营和商品政策上出了问题，市场发生变化，但我们没有跟上步伐，导致我们三年、五年甚至七年都没有利润，所以必须整顿。”他强调，关店不是撤退，而是通过关店重新整理体制，让体制提升。
“提供顾客真正想要的东西，而不是与其他店去竞争。”今井诚说，北京华堂需要从源头寻找服务消费者的新鲜感。包括与供应商合作模式的改变——北京华堂将转换部分供应商为合作商，从商品设计、生产、销售等进行深度合作。另一方面，今井诚希望北京华堂的高层与员工从理念上进行转变，摆脱过去价格策略的禁锢，接受新经营模式与理念。今井诚认为，理念看似很空，但如果内部不变革，投入再多资金、再如何优化卖场环境，都治标不治本。“去年我们是调整了供应商的，从整体角度更换不超过10%，这里还包括打造儿童卖场，虽然不涉及品牌调整，但是很多部门都打乱重组”今井诚说。
三枝富博说，在关闭右安门店以后，北京华堂的升级计划也全面启动，“这个月开始三年计划，力争北京华堂再生。”但是对于三年计划的详细信息他不愿多说。或许在他看来，内部意识改造很难量化。“零售业和生产商家有区别，不能靠生产热销商品和一次改变就能成功，要一次一次持续不断，这样不断坚持才能取得最终胜利。”今井诚说。
如同坦言北京华堂近年来一直处于逆境却没有从逆境中吸取经验，华糖洋华堂也不想给“重生”画饼，“务实”的北京华糖洋华堂三年后能拿到什么样的成绩单，只能交给时间印证。
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