森马2012年落子电商，2015年便获得了线上业务17.6亿的成绩，更在今年设定了线上销售30个亿的目标。成立了近20年的森马，电商爆发力从何而来?
据了解，虽然森马触网较晚，但对电商却有着独特的理解和定位，认为电商的价值不在于销售而在于重塑品牌;全渠道的核心在于触达用户，而不是所谓的线上线下“统一”。
近日，森马电商总经理邵飞春表示，品牌在电商平台以促销等方式争取流量的能力只是表象，品牌背后的运营才是电商业务的核心，并由此开始，分享了森马的电商生意经。
全渠道：无关线上线下 只谈触达用户
记者：森马已经成立近20年了，但电商起步却在2012年，森马对电商业务的定位是什么?
邵飞春：品牌运用电商是分阶段的，首先是清库存，库存卖完仍保持快速增长才开始线上线下同款同价。森马相对于同类品牌的电商起步较晚，但从一开始对电商的定位就很清楚，它不仅是一个渠道，我们希望它可以重塑品牌，赋予品牌年轻的生命力。
70后和80后对服装的功能性要求更多一些，但90后和00后的消费意识，对时尚的感知能力都要比前者好。当传统品牌的目标群从70后和80后转换成90后时会出现一个断层，品牌不知道怎么跟这一批消费者进行对话。
但电商可以很好地接触消费者，让90后感受到20岁的森马也很年轻。我们会去做一些IP、网红营销，比如合作时空猎人游戏。让消费者觉得森马是一个与时俱进的品牌。整个森马体系线上每天有100万的进店用户，这个数字在线下门店是很难实现的。
记者：森马对全渠道的布局是怎样的?各个渠道如何统筹管理?
邵飞春：传统意义的全渠道指线上线下渠道的融合，但这是站在品牌角度思考的。在品牌方的角度才有线上和线下之分，如果站在消费者角度，就只是用不同的形式购买，没有所谓线上线下的区别。所以我对全渠道的理解是：在消费者想要的任何时间，想去的任何地方，以他(她)想要的设备，在他(她)想要的渠道里去做好服务。
统一管理方面，首先，森马会把线上线下品牌形象进行统一，让消费者所有渠道对森马的感知保持一致;其次，我们正准备进行线上和线下会员体系的打通;最终，希望做到终端门店发货。森马实现整个过程需要从内到外逐步进行，因为加盟模式的门店比较多，全国渠道差异性非常大，对互联网接受程度不同，发货成本也不同。
记者：门店发货面临的最大问题是统一线上线下的库存?
邵飞春：很多人觉得全渠道就是线下能发线上的货，但这只是一个表象，全渠道的最终状态会是这样，不代表这就是全渠道的内涵，全渠道的内涵是拉回消费者，关键是让消费者认可品牌。
有些品牌的全渠道O2O，消费者到店，没有现货可以线上发货。但现在已经不再是商品短缺的时代，消费者不是非你不买，门店缺货还会到线上去买?一定是到隔壁去买了。现在很多场景从品牌角度想的是很完整的，但消费者不这样想。
记者：您刚才也提到了加盟模式管理方面的问题，森马在考虑加盟和自营模式所谓时候是如何权衡的?
邵飞春：直营更容易实现统一，公司直接管理，门店专业能力相同。加盟模式下代理数量多，各地管理水平不同，加盟商专业能力差别也很大，比如有些是年销售额几个亿的公司，有的只是夫妻店，如果强行统一，只会变成形象工程。
统一是必须的么?中国市场非常大，消费者的特点也不同，南北方存在差异，内陆和沿海地区也不一样，我认为初期没有必要拘于一个统一的形式。当然，我们在加盟体系里面会重视培训，扶持代理商，尽量让代理商具有专业能力。其中很重要的能力就是商品的计划能力。
快时尚：商品计划+数据化决策
记者：商品计划能力具体怎么理解，其依据是什么?
邵飞春：商品计划里包括企化，季节定量，款式设计等等，计划能力直接决定商品质量和后期销售。淘品牌学习能力和运营能力都很强，在规模不大的时候，老板的个人能力就可以撑起整个团队，但近两年来淘品牌发展较慢的一个本质原因就是，上了规模之后，团队的商品计划能力没有充分调动起来。商品计划能力是内功，需要很长时间的积累，和所谓的促销流量这类表象因素不一样。
商品计划的依据源于消费者，了解市场变化，分析市场容量和竞争格局，森马内部有很完整的系统。随着技术的进步，现在计划的周期越来越短，以前一年一个计划，现在一个季度做一个计划，甚至一个月做一个计划。
记者：所以这种快时尚的现状，就需要柔性供应链支持?
邵飞春：可以这样理解，但我不太喜欢用这个词。从工业化生产角度讲，一定是有规模才会有效益，柔性更多解决个性化的问题。单纯讲个性化是不够的，因为工厂面对突发订单效率使很低下的。
现在所谓的柔性大部分是找小工厂生产，这样会带来很多问题，品质、标准化等，生产线不同的情况下，甚至一个品牌不同时间的同一款衣服颜色都不同。真正的柔性供应链不是多个时间点生产的拼凑，也不是小工厂代工，而是要靠信息化系统支撑，专业团队的保障。
记者：森马保证快速迭代产品的具体方式有哪些?
邵飞春：除了商品计划能力以外，第二个很重要的能力就是数据化决策，我们内部的一个策略是“要让听得见枪炮声的人做决策”。一件事情按照传统企业模式一级级上报周期太慢，我们会用数据系统让基层员工反馈信息，为基层员工提供拍板的机会，毕竟他最了解一线情况，而不是让高层拍脑袋做决策，这样的不仅决策准确，过程也会很快。
多品牌：两条产品线+两个拓展方向
记者：森马多品牌策略到了怎样的阶段?怎样理解现在的品牌矩阵?
邵飞春：大而全和小而美相结合。(1)通过大而全占取更多市场份额。巴拉巴拉是国内童装第一，但市场份额才4%~5%，说明品牌集中度很低。我们会拓展巴拉巴拉和森马的品类，让它们变得大而全，比如森马今年推出鞋、箱包等。(2)用小而美保证个性化。小而美的品牌可以满足某一个特定人群或特定需求。拓展品牌宽度有自创和并购两种方式，在内部分成不同的专业团队来做。
除了上述两个维度，我们还有两条产品线，巴拉巴拉母婴产业群和森马成人装。其中，母婴这块不仅有巴拉巴拉童装，还要抓住年轻妈妈这个群体，因为她们的价值不仅在母婴这条线，还要给老公买东西，给父母买东西。所以，我们预备覆盖年轻妈妈消费的整个链条，除了童装还有早教、儿童Shopping mall。
记者：从森马的财报数据中也可以看到母婴这块的重要性，但这个领域中有很多新的平台、新的玩法，森马的优势在哪里?
邵飞春：现在很多专注于母婴的平台，更多是在做渠道平台，我们是内容平台，生产品牌和商品内容，切入点不一样。互联网渠道平台的优势在于营销能力强，但是从内容的生产方面，我们更懂用户，团队的专业能力更强。
记者：森马成人装这块，今年推出了几个纯线上品牌，原点、初纺织等，对于不同品牌锁定的渠道，森马的判断依据是什么?
邵飞春：线上品牌是根据线上消费者的特点去开发的，可能更贴近与90后00后，同时我们也会判断哪些是适合线上的类目。目前，每个品牌线有它的风格和定位，有做韩潮的，有做商务的等等，辐射不同的用户群。这些品牌也不一定一直只在线上，只是团队有判断需要先做什么。
记者：现阶段森马在各个电商平台还在增加品牌，但好像流量红利已经饱和了，森马有发展自有平台的打算么?
邵飞春：我们也有在准备，但不是主流业务。我们内容生产商，就像开店，这个店是不是我盖的并不重要，我只要服务好消费者就可以了。品牌红利没有了说明粗放式的营销不管用了，是需要开始精细化运营的转折点，需要从外延增长转向内延增长，通过新的方法让转化率提高。
以前的流量是集中在某一个活动页面上，然后导给某一个品牌;现在移动端让流量碎片化了，再加上社群等等，大家不能拉到某个战场上死磕，到处都是战场，如今的关键在于好的、吸引用户的内容，哪怕是页面更好看。以前有西瓜的时候抢西瓜，现在连芝麻都要捡好，这就是精细化运营。
记者：最近比较火的玩法就是直播，您如何看待它为零售带来的变化?
邵飞春：直播是很好的形式，我们也在建一个时尚合伙人的计划，启用网红直播来丰富营销。
之前我们请了很多韩国长腿欧巴做形象代言人，但毕竟代言人离你很远，一年搞几次粉丝见面会，也就几百人能见到他，没有真正拉近和消费者的距离。但直播不同，主播就在你对面，和你互动。传统的营销就是营销，比如请个代言人，这个内容也跟产品离的很远，但直播把产品、内容、品牌高度结合在了一起，让产品变得更有温度了。
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