实务中销售预算常见的问题包括：预算数字凭感觉，缺乏扎实的业务分析;销售预算与营销、研发、生产、人事、财务等各职能预算没有很好地互动;预算执行中过于侧重结果指标的考核而忽视过程指标的考核等。

为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力；反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。

以企业战略目标为基础进行企业财务预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进企业的可持续发展。没有战略意识的财务预算就是企业的短期行为，就会失去正确的方向，不可能增强企业的市场竞争优势。

预算作为一项帮助企业管理者进行计划、协调、控制和业绩评价的重要管理工具，能有效帮助企业管理经营风险和战略风险。预算作为财务部门的重要职责，在经济下行时期其重要性将越发突显。

企业在做好战略定位和目标分析后，应该结合企业的实际情况，确定企业财务预算编制应采取的程序和方法。财务预算编制程序在各个企业尽管大同小异，但比较科学的做法应该在程序上按照由下而上、由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行编制。

企业的财务预算应根据企业长期战略、发展规划，考虑未来政策、法规、经济、自然因素，由下至上搜集汇总编制企业财务总预算，经企业预算委员会审核批准后作为企业的正式预算方案。

传统的预算管理以年度利润为目标，没有把预算管理与企业的战略联系在一起，形成重视短期行为而忽视长期行为的弊端，使短期的预算目标与长期的企业发展战略不相适应。

对预算差异进行深入的、定量的分析，确定预算差异产生的原因。分析差异形成的可控因素与不可控因素，着重分析可控因素对差异造成的影响，分清责任并将信息及时反馈到预算单位，督促有关单位制定解决办法。

预算调整同预算的制定一样，是全面预算管理的一个不可或缺的环节，同时也是一个重要、严肃的环节。接下来，一起来看一看详细的资讯吧。

中国企业开始注重预算的控制效果，但对预算的激励作用尚不够重视。对于预算调整，企业认为对职工积极性并没有明显影响，这正是预算激励作用未能充分发挥的一种表现。

企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标， 以现金流为核心进行编制，并主要以财务预算报表形式予以充分反映。

财务部门​作为最后的把关控制点，对一般业务，在进行服务处理时，首先看是否有预算，如果没有预算，则拒绝该项目入账。特殊情况下可以超支，但要补办调整手续。