从知识管理咨询的角度看，不管对于哪个企业，知识的共享和转移是企业发展的核心问题之一。AMT咨询服务过的大型企业都存在流程管理和知识管理脱钩的现象，企业的发展即是创造新知识并将这些知识进行复制和转移的过程，一个企业的优势就体现在能够比其他企业更有效地理解并实施这一过程。知识管理拜信息科技快速进步之赐，让知识能够迅速且有效地流通分享，甚至将知识的转换、储存化为可能，突破空间与时间上的知识限制，也使得知识能够发挥有别于以往的功效，由于有形资本的迅速蓬勃开发，组织必须建立自身独特的无形资本，来保持永续经营的能力。
另一方面，成功的企业越来越关注企业的业务流程，他们认识到内部的流程实际上是利润的一个源泉。从现实中AMT咨询的许多客户来看，许多企业已经开始着手清理内部的流程了，并且将优秀的流程作为他们的竞争手段之一。流程说通俗点是岗位的流转，它的存在是为顾客增值，不被顾客(包括投资人、债权人)所认可的工作，可以认为是不增值的，要进行相应的改造。
越来越多的实践发现，企业流程与知识有着非常紧密的关系，两者紧密的结合能够为企业带来非常大的价值。为了讨论知识与流程为什么要结合，以及怎样结合，我们先看看企业碰到的一些困惑。
让人晕头转向的知识困境
在现代社会，信息量是非常巨大的，知识更新速度非常快，每个人每天的工作都需要大量的信息。但是这些知识或者说是信息，如果是没有经过很好的归类整理，或者没有经过很好的提炼，将给使用它的人带来极大的障碍。
我们不难发现经常有员工抱怨：我们每天都在信息的汪洋中，光是看到这些条目就已经晕头转向了，更别说深入的去了解里面的内容。这样的知识内容是不可能对员工产生直接而有效的帮助的。其实对于普通员工，或者说是企业里的知识工作者来说，AMT咨询认为最常见的问题有两方面：
一方面，每天面对大量的信息，不知道里面有没有所需要的内容。企业知识库里的文档数量是非常庞大的，通常企业可能只是有一个分类搜索的一些工具，员工可以通过这些工具找到相关的内容。但即使是这样，员工们也还是不能清楚的知道究竟里面有没有他们所想要的内容。对于新员工，这个问题尤为突出，日常工作中所要做的事情，要怎样做，需要看哪些文档，面对大量的文档，根本搞不清哪些是工作所必须的，哪些是用以参考的指导性内容。这种情况是工作中对知识拉式的需求。{page_break}
另一方面，许多在工作中所需要了解的内容，或者对工作有帮助的文档在很多情况下并不为员工所知晓，通常大家都只顾埋头干自己的事。这种情况下，我们需要把这样的一些文档主动的推到相关的员工面前，让他在做某件工作是能有一个参考，从而能提升他的工作效率。比如某位员工要撰写一份招标书，他花了好几天绞尽脑汁才将它完成。他不知道，其实在两个星期前，他有一位同事也做过同样的事。同样还有一些例子，比如某件工作中的一些失误的教训，这些内容我们希望所有做这些事的员工都能知道，从而能避免再犯，这种情况下，如果只有一个搜索引擎，员工们是不会主动获取到这些知识的。这种其实是工作中对知识的推式需求。
除了日常工作中所要求配合掌握的知识外，管理者可能还需要了解其他的一些事实，包括企业的知识资产的总体状况，存在形式等。AMT咨询发现许多管理者是回答不清楚关于知识资产方面的一些问题的，他们在进行知识管理或是流程管理时的同时也存在着许多的困惑。
困惑一，搞不清楚企业到底有哪些知识，不能对企业的知识资源有一个总括性的认识。即说不清楚公司里总体知识资源的状况，比如公司内部有多少非常有价值的文档，有多少是直接可以用于指导工作开展的文档，员工们的专长领域是哪些，公司可利用的外部机构的知识资源有哪些等问题。
困惑二，不能比较科学准确的说出与经营运作相关的各个知识领域的强弱情况，通常都是凭感觉来判定公司哪方面比较强。虽然许多管理人员的判定是正确的，但不能提供更为量化可比较的依据。
困惑三，也不能说出各个领域的知识是以什么方式存在的。这其实就是说，各个知识领域里存在的知识，是以什么样的形式存在，包括显性的文档、存在于员工脑子里的隐性知识及存在于外部合作机构的知识。只有显性化、内部化的知识才真正是企业最直接的知识资产，所以企业要重视将个人的和外部的知识能够沉淀下来成为企业的知识。只有了解了各知识领域的知识存在方式后，管理者才能采取相应的措施，比如公司在某个领域专家比较多，但是成文的知识文档数量却非常少，就可以采用一些措施促使大家把最佳实践写成文档贡献出来。
困惑四，许多流程已经是比较优化的了，但是运行起来却不是很高效，或者流程产生的结果依然不令人满意。比如同样的做某项费用预算的流程，在行业标杆企业里只要五天，但是本公司却要多上好几天，而且做出来的质量也不是太好。这里面有人本身的原因，但也有客观的原因--没有足够的知识支撑流程的快速高效运行。
企业的管理人员掌握这些信息是非常有必要的，可以根据这些结果制定有关知识管理的建设计划，更大程度的提升流程优化所带来的价值。另一方面，按照战略思维的资源依赖模式的观点，一个企业能否获得高于平均水平的投资收益率很大程度上取决于企业的内部特点。制定战略的重点放在取得竞争对手所难于或者不可能模仿的资源和能力上。企业的知识资源在一定程度上决定了企业能做什么和不能做什么，因此是否能合理的回答上述的问题能够在一定程度上影响企业的战略决策。
理清知识与流程的关系
要解决上面提到的普通员工及管理者所遇到的困惑，比较可行而有效的方法就要将流程与知识结合起来。那么为什么将知识与流程结合起来能解答上述的问题呢?
我们知道，流程代表的是企业里工作的流转，可以把它视为横向的流转。但是在横向的流程在流转的同时，其实也有一个纵向的知识流。所谓知识和流程结合起来其实就是将这横向的业务流程流转和纵向的知识结合起来。如果企业里拥有大量的知识文档，但没有很好的与工作流程结合起来，知识终究是放在”柜子“里的某种物品，是孤立的，它的功效就不能得到最大的发挥。我们知道，知识管理贯穿于企业运作的全部，也就是说我们要管理好企业所有的知识，并要将它们依附在流程上，由于有了这些知识的积淀，组织的智商就能得到提高和改善。即知识管理与业务流程之间，是”改造“、”优化“而不是”替代“的关系。经过知识改造后的业务流程能够更好的运作，大大的提升效率，避免错误的再次发生，并且能触发业务创新。
我们可以对此作进一步更详细的说明。每位员工在进行工作的时候，他可能会查阅以往的文档，在这些以往沉淀下来的知识的帮助下，他能够更快更好的完成任务，同样也形成文档放入了知识库中。但此时新生成的文档和原来的文档已经有了本质的变化，它是经历了知识循环一周后沉淀下来的内容，包含了该员工的思考以及他的一些经验性的内容，其实是依照了”显性知识-隐性知识-显性知识“这条路径产生下来的更新的知识。这样可以不断的完善企业的知识库，同时也在一定程度上留下了员工的隐性知识。我们可以用一张图来表达这样的一些意思：
所以通过和流程的紧密结合，员工能够知道在本阶段工作有哪些文档可以参考，有哪些专家可以请教，当然这里也包含他根本不知道的文档和专家。另一方面，管理者可以知道各个流程环节上知识的强弱状况，以及知识的存在形式，从而采取相应的措施。
知识与流程的结合要做好几件事
知识与流程的结合是知识管理的一大发展方向，它能够切实的解决流程管理单方面不能解决的问题，同时也为知识管理开辟了一条新的道路。为了能将流程与知识结合起来，企业通常要做好几件工作。
首先，要能建立起企业的流程体系，清楚的知道企业里面有哪些流程，它们是怎么流转的，还包括流程的管理维护机制。这是最基础的工作，只有清楚的定义了流程才能将知识与流程结合起来。{page_break}
其次，在知道企业流程的基础上，我们就可以沿着流程对知识进行清理了。它的目的就是要清点出在流程的各个环节上有哪些知识，它们存在形式是什么样的，各领域的知识的强弱状况如何，并根据不同知识领域的特点，形成每个领域开展知识管理的方法。
再次，在系统的梳理了企业各流程中的知识后，要建立知识与流程相结合的更新维护机制，保证有专人能负责各个流程上知识的管理，实现动态更新，形成相对于流程的纵向知识流，不断的充实企业知识库。重点保证20%最有价值的知识能够和流程紧密结合，直接支持工作的开展。
最后，选择一套合适的软件系统来实现这一管理思想。这套系统除了要具备通常知识管理系统所拥有的功能外，最好能够在定义工作流转的同时和相关的文档及专家相关联起来，从而使员工在每个工作节点上都获得最大的资源。
通过这样一些工作，把知识与流程很好的结合起来，更大限度的实现流程管理及知识管理的价值。
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